bedankt voor uw interesse in Democratie is macht: vakbonden van onderop opnieuw opbouwen. We hopen dat het helpt u bij het organiseren van een strijdbare, democratische arbeidersbeweging.
Deze pagina en de PDF is verstrekt met dank aan Labor Notes. U kunt een fysiek exemplaar kopen voor $ 10 (plus verzendkosten) bij labornotes.org/store. U kunt er ook andere Labour Notes-boeken vinden, waaronder How To Jump-Start Your Union, Secrets of a Successful Organizer, A Troublemaker’s Handbook, e Legal Rights of Union Stewards, No Contract, No Peace: A Legal Guide to Strikes, Picketing, en Inside-campagnes, en meer. U kunt zich ook aanmelden voor de wekelijkse Troublemaker’s Dispatch e-mails op labornotes.org/email-signup.
Labour Notes wordt ondersteund door de voortdurende steun van arbeidersactivisten zoals jij. U kunt ons werk steunen met een eenmalige of maandelijkse donatie op labornotes.org/donate.
Ten slotte zijn we geïnteresseerd in wat u van het boek vindt of als u nog vragen heeft. Voel je vrij om gedachten te delen met dan@labornotes.org of andere leden van de Labour Notes staf.
Dankbetuigingen
Twee mensen speelden zo’n grote rol in dit project dat ze met recht co-auteurschap kunnen claimen. Jane Slaughter, voormalig directeur van Labour Notes en nu een freelance arbeidsschrijver, diende als redacteur. Maar ze deed veel meer en putte uit haar eigen werk en politieke ervaring om ons te helpen prioriteiten te bepalen, de argumenten vorm te geven en voorbeelden te vinden. Ken Paff, TDU National Organizer, maakte deel uit van het concept van dit project, de eerste discussies en de hoofdlijnen. Hij las en becommentarieerde concepten van veel van de hoofdstukken en wees ons in een aantal gevallen in een andere richting. Zonder een van deze twee had ons werk gemakkelijk zijn loop kunnen verliezen.
Zoals de lezer snel zal ontdekken, leunt dit boek zwaar op de ervaringen van Teamsters die werken voor democratie in hun vakbond.
Talloze achterban hebben de Teamster-hervormingsbeweging tot een inspiratie voor ons gemaakt; velen van hen droegen rechtstreeks bij tot ons begrip van de problemen. Hoofdstuk 6 is sterk gebaseerd op workshopmateriaal van Dan Campbell, een medevoorzitter van Teamsters for a Democratic Union. We hebben ook veel geleerd van workshops van Joe Fahey, een andere medevoorzitter van TDU; enkele van zijn oefeningen en voorbeelden verschijnen hier. Rob Hickey hielp ons de relatie tussen budgettering en democratie te begrijpen. Vele anderen in en rond TDU hielpen ons bij het verzamelen van materiaal, informatie en inzichten.
We leunden ook sterk op vakbondsleden in heel Noord-Amerika voor informatie en ideeën, maar ook voor debat en harde kritiek.
We zijn vooral dank verschuldigd aan activisten in hervormingsgroepen zoals REAP (in de UFCW), New Directions (in de TWU), New Directions (in de UAW), en de Caucus for a Democratic Union in de California State Employees Association/SEIU Local 1000.
Carl Biers, uitvoerend directeur van de Association for Union Democracy, schreef een van de cases die in dit boek worden gebruikt en voorzag ons van suggesties en relevant materiaal. We citeren en gebruiken AUD-bronnen op verschillende plaatsen in dit boek en hebben veel waardering voor hun vele bijdragen aan de vakbondsdemocratie door de jaren heen.
Advocaat Ellis Boal was een grote hulp op verschillende punten, waaronder informatie over de wet en over de UAW Public Review Board.
Onze dank voor input en informatie onderweg gaat uit naar degenen die liever anoniem blijven en naar degenen wiens namen we misschien hebben gemist, evenals naar Lewie Anderson, Dean Braid, Bill Breihan, Amy Bromsen, Danny Campbell, Cathy Carroll, Ajamu Dillahunt, Jed Dodd, Steve Downs, Steve Early, Dave Eckstein, Kay Eisenhower, Theresa El Amin, Mike Goldfield, Cathy Hackett, Jim Hard, Wayne Horman, Dan La Botz, Ron Landingham, Michael Laslett, Elly Leary, Paul Levy, Nelson Lichtenstein, Tony Mazzocchi, Paul McLennan, Ann Newman, Bill Parker, David Pratt, Ron Ruth, Sarah Ryan, Simone Sagovac, Tim Schermerhorn, George Smilnak, Dave Staiger, Chris Townsend, Steve Trossman, Jerry Tucker, Rand Wilson, Bob Wages, en Dave Yettaw.
We kregen ook veel medewerking van een aantal vakbonden. We danken in het bijzonder de UE voor het verstrekken van kopieën van het materiaal dat zij gebruiken voor leiderschapstraining, en de OCAW voor informatie over de geschiedenis van de vakbond. De California Nurses Association heeft een genereuze financiële bijdrage geleverd ter ondersteuning van dit werk.
Een project als dit legt een zware wissel op de medewerkers van Labor Notes.
Kim Moody, de directeur van Labor Notes, deed een groot deel van het schrijven voor hoofdstuk 3. Jim West, onze oude redacteur, deed het ontwerp en de lay-out en leverde verschillende foto’s. Al het personeel, inclusief Linnelle Mogado, Teofilo Reyes, Leah Samuel, Brenda Smith, Jenny Van Proeyen en Rachel White, gaf belangrijke richtlijnen en deelde veel van Martha’s opdrachten om haar vrij te maken voor schrijven. Elissa Karg, een langdurige supporter en schrijver van Labour Notes, bood zich vrijwillig aan om de index te verstrekken.
Dit project bleek veel groter te zijn dan we hadden gepland; we hebben er allebei aan gewerkt naast andere verantwoordelijkheden. Mike bedankt Margaret Jordan en Johanna Jordan Parker voor hun sterke steun, advies, hulp en geduld.
Voorwoord
door Ken Riley en Leonard Riley
In onze tijd als activisten in de International Longshoremen’s Association (ILA) zijn we gaan geloven dat, zoals het boek zegt, “democratie macht is”. Met andere woorden, democratie is de beste weg die we zien om onze unie te versterken.
We hebben ons vaak het slachtoffer gevoeld door een gebrek aan betrokkenheid bij het besluitvormingsproces, en we weten dat onze leden deze frustratie deelden. Dit gebrek aan betrokkenheid van leden leidt tot ongecontroleerde macht voor vakbondsleiders en creëert een bureaucratie die bijna onmogelijk te doordringen is. Mensen zeggen “de room komt naar boven” – maar in onze unie, als de room rijst, is dat toeval, niet opzettelijk.
Tegelijkertijd zijn er veel natuurlijke leiders in de achterban – het echte neusje van de zalm – die niet officieel worden erkend omdat ze zich nooit kandidaat stellen. Wel worden ze door de leden herkend, omdat ze bijspringen als er iets aan de hand is, de leden informeren over hun rechten en vragen stellen.
Deze leiders zijn het bewijs dat er zelfs in een ondemocratische vakbond manieren zijn om leden erbij te betrekken. Voor activisten die een beweging voor democratie in hun vakbond willen creëren, is Democratie Is Macht de handleiding.
CAMPAGNES OPBOUWEN
Toen in 2004 over ons raamcontract werd onderhandeld, waren we tegen het voorstel van de Internationale Unie, dat drie getrapt loon. De hervormingsbeweging in de ILA, de Longshore Workers Coalition, besloot ertegen te vechten.
Leden hielpen bij het organiseren van bijeenkomsten langs de oostkust. Karavanen trokken van stad naar stad, deelden lectuur uit en spraken persoonlijk met havenarbeiders. Het was niet eenvoudig om mensen ervan te overtuigen dat ze een verschil konden maken. Toen de karavanen bijvoorbeeld naar Norfolk, Virginia gingen, zeiden de leden daar: ‘Het is een uitgemaakte zaak; we kunnen er niets aan doen.” Maar coalitieleden spraken met mensen over de stem-nee-campagne en gaven hen de kans om mee te doen en hun stem te laten horen.
Toen de stemmen werden geteld, stemden de leden in Norfolk ongeveer 1.200 “nee” tot minder dan 200 “ja”. Over het algemeen was het de grootste ‘nee’-stem in de recente geschiedenis van de ILA, bijna 47 procent was tegen.
LEIDERS ONTWIKKELEN
Sterker nog, we hebben geholpen nieuwe leiders op te bouwen. Veel van de mensen op de caravans hebben nu meer zelfvertrouwen en hebben vaste rollen onder de achterban. Ze hebben meer geloofwaardigheid bij de leden dan voorheen.
Hoewel we het contract niet hebben geblokkeerd, was onze campagne een overwinning. We waren in staat om mensen te agiteren en te mobiliseren rond kwesties die er toe doen – we hebben dat gevoel van apathie en hulpeloosheid van zich afgeschud.
Door zoveel leden samen te brengen die tegen het contract zijn, laten ze weten dat we machtig kunnen zijn als we het democratische proces dwingen te werken.
LANGE TERMIJN VISIE
Dat is een van de dingen die Democratie is Macht ons leert: dat het opbouwen van sterke vakbonden een lange strijd is. Soms verlies je op korte termijn, maar als je de langetermijnvisie in gedachten houdt – nadenken over hoe je leden erbij kunt betrekken en een democratische cultuur voor leden kunt creëren – kun je voortbouwen op die verliezen, en zij kunnen je sterker maken. Aangezien je Democratie Is Macht al in handen hebt, heb je een geweldig hulpmiddel om die langetermijnvisie te behouden. Lees dit boek, deel het met je vakbondszusters en -broeders en blijf vechten.
Ken Riley is president van ILA Local 1422 in Charleston, South Carolina, een internationale vice-president van de ILA en een voormalig medevoorzitter van de Longshore Workers Coalition. Leonard Riley is een lid van Local 1422 en een huidige co-voorzitter van de Longshore Workers Coalition.
Inleiding tot de Tweede druk
door Mike Parker en Martha Gruelle
Als we democratie is macht bekijken, komen we tot de ongelukkige conclusie dat wat we zeven jaar geleden te zeggen hadden, vandaag nog relevanter is. Waarom ongelukkig? Omdat de arbeidersbeweging vandaag zwakker is dan tien jaar geleden.
Het centrale punt van het boek, zoals de titel aangeeft, is dat democratie niet alleen een wenselijke optie is – het is niet de kers op de taart. Vakbondsdemocratie – gedefinieerd als gewone macht – is het essentiële ingrediënt voor het herstel van de macht van de arbeidersbeweging. Wie zegt dat we moeten kiezen tussen democratie en effectiviteit, heeft het mis. Zonder ledenmacht zullen onze successen cijfers op papier zijn.
Laten we duidelijk zijn: het doel van onze beweging is niet alleen grotere vakbonden. Het is voor werkende mensen om te functioneren als menselijke wezens – geen laarzenlikkers, geen radertjes – te beginnen met onze banen, waar we de meeste van onze wakkere uren doorbrengen. Als we aan het einde van de dag onze baan verlaten, moeten we net zo gezond zijn als toen we begonnen. We zouden naar de volgende dag en onze pensioenjaren moeten kunnen kijken met een gevoel van zekerheid, niet met angst. Ons grotere doel is dat werknemers collectief macht uitoefenen op de werkvloer en in de samenleving – en daarvoor heb je veel meer nodig dan grotere vakbonden. Je hebt krachtige werkers nodig.
Het grote debat
Het debat in 2005 in de AFL-CIO opende cruciale vragen.
Sommige leiders waren duidelijk dat er een drastische verandering nodig was, meer dan het herschikken van de ligstoelen. Maar macht voor leden was geen onderdeel van iemands script, en hoewel de open debatten op internet een goede stap voorwaarts waren, was er bijna geen ledendiscussie – laat staan stemmen – over splitsing of over het ondernemen van actie om een splitsing te voorkomen. Een veelbelovend debat werd vertroebeld door kwesties van persoonlijke macht en het innen van contributiekortingen.
Een van de betwiste kwesties was hoe nieuwe leden te organiseren wanneer de arbeidswetgeving de werkgevers bevoordeelt. Moeten we het grootste deel van onze middelen richten op organiseren, om ons aantal te laten groeien en daarmee onze politieke relevantie te vergroten? Of moeten we ons richten op lobby en verkiezingscampagnes, zodat we wetten kunnen laten passeren die het organiseren makkelijker maken?
Geschiedenisles
Om deze vraag te beantwoorden, kunnen we leren van de laatste twee keren dat Amerikaanse massabewegingen van arbeiders de status quo op hun grondvesten deden schudden: de vakbondsbewegingen van de jaren dertig en de burgerrechten/zwarte machtsbeweging van de jaren zestig. We leerden toen dat organiseren en politieke macht samengaan, maar organiseren leidt de weg; het kan niet wachten op nieuwe wetten.
De burgerrechtenbeweging ontdekte dat de enige manier om wettelijke rechten voor zwarte Amerikanen te verwerven, was door middel van acties die de onrechtvaardige wetten uitdaagden en verandering eisten. Het begon met kleine aantallen die bereid waren risico’s te nemen in naam van een morele visie. Begin jaren zestig had de regering-Kennedy besloten geen verdere burgerrechtenwetgeving aan de orde te stellen. Maar massale actie in Birmingham in mei 1963 deed de regering plotseling besluiten een wetsvoorstel voor stemrecht in te dienen. En massale acties bleven meer burgerrechtenwetgeving afdwingen.
In de jaren dertig dwong het organiseren ook politieke openingen af die nog meer organiseren mogelijk maakten. De epische veldslagen van 1934, die doorslaggevend waren voor de heropleving van de arbeidersbeweging, werden uitgevochten en gewonnen ondanks anti-arbeiderswetten: de Toledo Auto-Lite-staking, de Minneapolis Teamsters-staking en de algemene staking in San Francisco. Alle macht van lokale overheden, inclusief politiegeweld en massa-arrestaties, werd ingezet tegen deze massamobilisaties, en toch zegevierden de arbeiders. Zelfs nederlagen zoals die van de massale textielstaking in het Zuiden van 1934 droegen bij aan het algemene gevoel dat de vakbondsbeweging niet zou worden ontkend.
Het alarm van vandaag over de moeilijkheid om onder stroom te organiseren wetten zijn geldig, maar het wordt in perspectief geplaatst als we naar de jaren dertig kijken. Werknemers werden toen niet alleen geconfronteerd met wetten die vakbondsactiviteiten illegaal maakten, maar ook met door de werkgever gefinancierde zwarte lijsten, goons en Pinkertons, politie, troepen en rechtbanken, en toch slaagde de vakbondsbeweging. Het lukte omdat er een sociale beweging was die niet op de wet wachtte. Evenzo hadden de vakbonden tijdens de sit-downstakingen van 1937 die GM of de sit-ins van de transitarbeiders in New York organiseerden leiders en leden die deden wat er moest gebeuren, waaronder het negeren van onrechtvaardige wetten, met een aanzienlijk risico voor hun veiligheid. hun baan en hun spaargeld.
Structuren voor macht
Een tweede les uit de geschiedenis is ook relevant voor de debatten van 2005. De bewegingen voor vakbonden en voor burgerrechten zijn niet opgebouwd door eerst de bewegingsorganisaties te herstructureren tot een ideale vorm. De bewegingen groeiden omdat ze organisatoren en leden aantrokken met hun visie, hun winnende strategieën en het diepe gevoel van zuster- en broederschap dat ze bij de activisten teweegbrachten. Naarmate de bewegingen groeiden, ontstonden er nieuwe structuren – zoals de CIO – om aan nieuwe behoeften te voldoen, zelfs toen oude structuren, zoals de AFL-vakbonden, zich aanpasten en een nieuwe organisatiegolf begonnen.
De huidige arbeidersbeweging, hoe gestructureerd ze ook is, kan niet groeien in macht of aantal door op te treden als een bedrijf met slimme, ingehuurde wapens. We hebben potentiële macht in onze aantallen, onze vaardigheden en onze strategische posities in de economie. Maar deze macht wordt pas echt als onze leden bereid zijn om namens zichzelf te handelen. Zowel in de organisatie als in de politiek moeten we de beweging terugplaatsen in de arbeidersbeweging, zoals de slogan van Labour Notes zegt.
De huidige vakbondscultuur is er niet een die aanleiding geeft tot legioenen vrijwillige activisten die zich inzetten voor sociale rechtvaardigheid. In veel vakbonden doen leden alleen vakbondswerk als ze worden betaald als personeel of als ze ‘verloren tijd’ krijgen. Om een beweging op te bouwen die in staat is om wereldwijdebedrijven het hoofd te bieden, moeten we de democratische cultuur van ledenmacht opnieuw opbouwen.
Hebben we echt democratie nodig?
Veel leiders van de arbeidersbeweging kennen de geschiedenis. Ze weten dat ze leden in beweging nodig hebben als ze iets willen winnen. Maar te veel stellen zich een gemobiliseerde arbeidersbeweging voor als troepen die klaar staan om te reageren op de bevelen van hun officieren. Controle van bovenaf lijkt zo efficiënt en de tijden zijn wanhopig. Hebben we echt democratie nodig om een beweging te hebben? Zijn mensen immers niet geïnteresseerd in resultaten, niet in procedures?
Er zit een kern van waarheid in dit argument. In hoofdstuk 1 schrijven we over het verlangen van leden naar een ‘krachtige leverancier’ die het beheer voor hen bevecht. Maar zelfs als leiderschap van bovenaf op korte termijn resultaten zou kunnen opleveren, is een vakbond zonder actieve leden op de lange termijn een vakbond zonder macht – en dat weten de bazen.
Een van de redenen zijn de omstandigheden zelf van het mondiale kapitalisme. Wereldwijde concurrentie betekent in de eerste plaats dat de arbeidersbeweging zich voortdurend moet verspreiden. Er is geen zekerheid in het organiseren van één werkplek, één branche of één bedrijf. Als het organiseren zich niet blijft verspreiden om “arbeiders uit de concurrentie te halen”, zullen de vakbondsvoorwaarden sterven.
Dit proces van continue organisatie vereist niet duizenden maar miljoenen organisatoren – miljoenen werknemers die hun zusters, neven, vrienden en geliefden vertellen dat ze gek zouden zijn als ze geen lid zouden worden van een vakbond. Niet miljoenen leden die desgevraagd antwoorden: “Ja, ik zat ooit bij een vakbond, ze hebben niets voor me gedaan.”
Als we willen dat leden gaan rekruteren, dan moet de vakbond presteren op de werkplekken van de reeds georganiseerde. Leden die hun vakbond zien als een partner van het management of als een andere baas, zullen geen sterke vakbondsvisie overbrengen op hun niet-vakbondszusters en bouilloners.
Immers, werknemers die een vakbond willen waar ze werken, zijn degenen die het management herrieschoppers noemt. Bij deze onruststokers duurt het slechts enkele ogenblikken om te begrijpen dat degenen die weigeren onrecht van het management te accepteren, het ook niet van vakbondsleiders zullen accepteren. Als we willen werven, moeten organisatoren deze potentiële leden in de ogen kunnen kijken als ze zeggen: “Uw vakbond zal van u zijn.”
De grond voorbereiden
En dat brengt ons bij een derde les uit de geschiedenis. Vakbonden zijn het meest gegroeid in pieken, toen honderdduizenden arbeiders werden geïnspireerd om te handelen, in plaats van door langzame aanwas, schijf voor schijf. Niemand weet wat de volgende opleving in de Amerikaansegeschiedenis zal veroorzaken. We weten dat we het niet kunnen waarmaken door alleen de juiste ideeën te hebben en hard te werken. Bewegingen groeien deels als mensen inspelen op grote veranderingen in economie en samenleving.
Zo groeide de burgerrechtenbeweging dankzij de grondleggers in het Zuiden, maar ook door gebeurtenissen
elders in de wereld. Antikoloniale bewegingen in Afrika waren een inspiratie voor zwarte mensen in Amerika, en de federale regering was kwetsbaar voor druk vanwege haar concurrentie in de Koude Oorlog met de communistische staten. De militante stakingen van 1934 en 1937 waren afhankelijk van toegewijde leiders, maar ook van de opleving van de economie die enige verlichting van de depressie beloofde.
Betekent dit dat we gewoon achterover moeten leunen en afwachten? Verre van dat. We moeten er alles aan doen om nu te groeien, maar op een manier die onze organisaties voorbereidt. We hebben vandaag democratische vakbonden nodig om duizenden leiders en leden op te leiden die in staat zullen zijn om op te treden wanneer de tijd erom vraagt. Democratie is macht gaat over het gebruik van vakbondsstructuren en -processen om een democratische vakbondscultuur en democratische leiders op te bouwen.
Structuur en democratie
De structuren en procedures die vakbonden gebruiken zijn geen principes. Verschillende organisatievormen hebben voor- en nadelen, en ze kunnen op goede en slechte manieren worden geïmplementeerd.
Het is bijvoorbeeld goed voor leden in dezelfde branche om samen te onderhandelen. Dat is een voordeel van grote, regio-brede, op de industrie gebaseerde locals. Aan de andere kant, vooral als de statuten of de cultuur alle macht aan het personeel geven, kan het bijna onmogelijk zijn voor leden om zulke mega-locals te bezitten. Dat maakt de vakbond zwakker. Zou een oplossing kunnen zijn kleinere lokale bewoners met een gezamenlijke onderhandelingsraad? De bijzonderheden van elke situatie moeten worden afgewogen, met als doel de macht – en de bereidheid – van de leden om tegen de baas op te treden, te maximaliseren.
Het is mogelijk om verstrikt te raken in de procedures en het punt te missen. Het opbouwen van basisvertrouwen en macht moet de prioriteit zijn. We hopen dat dit boek laat zien hoe je erachter kunt komen wat de meest bruikbare procedures zijn, door onze ogen altijd op die prijs gericht te houden.
Invoering: Over macht
Dit boek gaat over democratie en macht voor werkende mensen. Het gaat ervan uit dat werkende mensen meer macht nodig hebben, en dat de eerste manier waarop we die krijgen via onze vakbonden is. Sterke vakbonden zijn goed voor hun leden, voor alle werkende mensen en voor het opbouwen van een meer democratische samenleving.
Het boek is opgebouwd rond zes thema’s:
• De macht van de Unie vereist democratie. Vakbonden hebben actieve leden nodig om sterk te zijn, en mensen zullen niet lang betrokken blijven als ze geen controle hebben over het programma van de vakbond.
• De werkplek (niet de vakbondshal) is het uitgangspunt voor vakbondsdemocratie, omdat het doel van democratische controle in de vakbond is om deze effectiever te maken tegen de baas. Als leden hun eigen werkacties kiezen en organiseren, brengen ze die kracht naar vakbondsvergaderingen.
• Geen enkele set regels kan democratie garanderen. Als we het over democratie hebben, bedoelen we veel meer dan bijvoorbeeld eerlijke verkiezingsprocedures, hoewel regels belangrijke instrumenten zijn. We bedoelen een cultuur van controle door de leden.
• Racisme en seksisme vormen nog steeds belemmeringen voor vakbondsdemocratie. We kunnen niet zomaar expliciete discriminatie verwijderen en klaar zijn; democratische vakbonden streven er bewust en actief naar om iedereen erbij te betrekken.
• Werkende mensen zijn geschikt om onze eigen zaken te regelen. We zijn intelligent, kunnen samenwerken en zijn volledig in staat om onze situatie te analyseren en de beste strategie te bedenken om deze te verbeteren. Als we echte keuzes maken, zullen we onze vooroordelen overwinnen en werken aan de verbetering van iedereen.
• Leden hebben het recht om zich te organiseren rond een visie over hoe de vakbond geleid moet worden. Dit betekent meer dan het recht om meningen te uiten. We hebben het recht om samen te werken met anderen die ermee instemmen om nog meer te overtuigen om mee te gaan. Dit is de essentie van het opbouwen van een hervormingsbeweging in een vakbond.
Vanuit het perspectief van de hervormer in een corrupte vakbond, lijkt het erop dat de belangrijkste belemmeringen voor de controle van de achterban vakbondsfunctionarissen zijn die ondemocratische regels, knokploegen en deals met het management gebruiken om bedreigingen voor hun voordelen af te weren. Helaas is er geen gebrek aan voorbeelden.
Maar naarmate hervormers van verschillende gradaties en strepen de macht overnemen bij de lokale bevolking en meer invloed krijgen in internationale vakbonden, wordt het duidelijk dat er andere vijanden zijn. Soms brengen leden enorme opofferingen om hun vakbond te hervormen, om er vervolgens achter te komen dat de nieuwe leiders die ze hebben gekozen bijna net zo dictatoriaal blijken te zijn als degenen die ze hebben vervangen. Deze nieuwe officieren hebben misschien oprecht de belangen van de leden op het oog, maar geloven dat de gelederen het beste gediend zijn als de leiders de controle behouden.
En hervormingsgezinde leiders merken vaak dat het niet zo eenvoudig is om leden te betrekken bij het runnen van de vakbond. Ze klagen dat leden weigeren deel te nemen en liever de onderhoudsvertegenwoordiger de zaken laten regelen. Soms lijkt het zelfs, paradoxaal genoeg, dat leden de voorkeur geven aan degenen die hen de macht in de vakbond zouden ontzeggen – als ze denken dat ze daardoor meer macht op het werk krijgen. Zo zien we vaak dat corrupte en bureaucratische functionarissen aanhang krijgen – en gekozen worden – omdat ze hard praten tegen de werkgever.
De waarheid is dat de vijanden van de democratie niet zomaar een stelletje corrupte ambtenaren zijn. Democratie wordt systematisch ondermijnd door vele krachten in onze samenleving. Deze omvatten de macht van werkgevers om zich te bemoeien met vakbonden, de overtuiging dat democratie eenvoudigweg draait om correcte procedures en de hoop dat iemand anders al het harde werk zal doen. De aanleiding voor dit boek komt uit drie bronnen. Eerst, hervormers in een aantal vakbonden die lokale en sommige nationale leiderschapsposities hebben verworven, willen hun vakbonden herstructureren om ze echt democratisch te maken (contactgegevens voor sommige van deze groepen staan in bijlage 6). Ten tweede willen serieuze achterban hervormers nauwkeurig vaststellen wat er mis is met hun vakbonden, zodat hun roep om verandering niet alleen een klacht is, maar een plan voor een betere manier.
Ten derde leidde de verkiezing van het huidige AFL-CIO-leiderschap in 1995 tot een nadruk op organisatie en betrokkenheid van leden. Maar zoals voorstanders van het ‘organiserende model’ ontdekken, roept het streven naar het betrekken van leden onvermijdelijk de vraag op naar de democratie binnen de vakbond.
Inderdaad, delen van dit boek zullen bekend in de oren klinken bij iemand die goed is getraind in organiseren. ‘Organiseren’ in de beste zin van het woord – mensen helpen samenwerken om te bereiken wat ze willen – is een andere manier om ‘vakbondsdemocratie’ te zeggen. Waar het ‘organiseren’ van mensen – of het nu gaat om degenen die al een vakbond hebben of om degenen die een nieuwe willen – hen niet de leiding geeft over hun eigen activiteiten, is het niet democratisch en ook niet machtig.
We hebben drie doelen:
Om aan te tonen dat democratie essentieel is voor de kracht van de vakbond.
Democratie is niet alleen een morele kwestie, maar de sleutel tot het vermogen van akbonden om de huidige uitdagingen van management en overheid aan te gaan. Om richtlijnen op te stellen die activisten kunnen gebruiken om een democratie te creëren en te behouden vakbond omgeving.
Om deze richtlijnen te gebruiken om lastige vragen over de democratische procedure op te lossen. Hoe betrekken we leden? Hoe organiseren we verkiezingen? Hoe gaan we om met afwijkende meningen?
De antwoorden liggen niet voor de hand. Wat democratisch lijkt voor een dissident in een lokale vakbond – zoals het vervullen van alle functies door middel van verkiezing in plaats van benoeming – ziet er misschien niet zo aantrekkelijk of democratisch uit voor de hervormer die zojuist een nipte verkiezing heeft gewonnen en de corruptie wil wegvagen.
Er zijn geen universeel juiste antwoorden op de meeste van deze vragen. Tegelijkertijd zorgen de overeenkomsten tussen moderne Amerikaanse vakbonden en de problemen waarmee ze worden geconfronteerd ervoor dat sommige antwoorden vrij gewoon zijn. In plaats van een handleiding met procedures met ja/nee-posities te geven, proberen we enkele analytische hulpmiddelen aan te reiken zodat vakbondsleden kunnen kiezen wat het meest geschikt is voor hun situatie.
Twee onderwerpen zijn geen doelen van dit boek, hoewel ze dat zeker wel zijn vallen onder de noemer vakbondsdemocratie. Het is niet ons doel een lijst samen te stellen van wreedheden tegen de democratie. Waar we iets kunnen leren van het bespreken van een slechte vakbondspraktijk, doen we dat; veel flagrante voorbeelden zijn weggelaten. Dit is ook geen boek over de wettelijke rechten van vakbondsleden. Het verzekeren van wettelijke rechten is een belangrijk instrument voor democratie, maar is verre van de volledige oplossing. Een uitstekende bron over wettelijke rechten is de Association for Union Democracy (zie bijlage 6 voor meer informatie).
Het materiaal voor dit boek is afkomstig uit vele bronnen. Veel vakbonden hebben een lange geschiedenis van worstelen met de kwestie van de interne democratie; we putten het meest uit recente ervaringen binnen de Teamsters. In het afgelopen decennium heeft de strijd in die vakbond ons de meeste lessen geleerd over het winnen van de basisdemocratie, hoewel de Teamsters duidelijk nog een lange weg te gaan hebben.
Een van onze belangrijkste bronnen is de ervaring van de hervormingsgroep Teamsters for a Democratic Union. Gevormd in 1976 uit een strijd tegen een slecht contract in de vrachtindustrie, groeide de organisatie uit van een kleine groep achterban tot een grote en invloedrijke beweging. Veel van het succes is te danken aan TDU’s eigen vorm van lidmaatschapscontrole. Omdat we in dit boek zo vaak naar TDU en de Teamsters verwijzen, hebben we hieronder een geschiedenis en een beschrijving van TDU opgenomen.
Veel van onze ideeën komen rechtstreeks van andere georganiseerde hervormingsgroepen, met name New Directions in de UAW, (een andere) New Directions in de Transport Workers Local 100 en REAP in de UFCW. Onze maandelijkse publicatie, Labour Notes, heeft verslag gedaan van hervormingsbewegingen in een aantal Amerikaanse en Canadese vakbonden en enkele in andere landen zoals Mexico, Brazilië en Duitsland. Anderen hebben bedachtzaam geschreven over vakbondsdemocratie. We hebben vooral geleerd van het werk van Herman Benson, Steve Early en Michael Eisenscher.
Onze eerste drie hoofdstukken schetsen basisideeën om de potentiële kracht van vakbondsdemocratie te begrijpen, en de wegversperringen om dit potentieel te vervullen. Latere hoofdstukken gaan in op hoe deze ideeën in de praktijk kunnen worden gebracht. De bijlagen zijn vooral gericht op het houden van goede vergaderingen (een noodzakelijk maar niet voldoende aspect van vakbondsdemocratie); Bijlage 5 bevat enkele tips voor statuten. Het zal de lezer opvallen dat we het boek voor twee verschillende doelgroepen hebben geschreven en dat daarom de aannames over wat er in de lokale vakbond gebeurt van sectie tot sectie verschillen. De twee toehoorders zijn gewone hervormers die werken aan de democratisering van hun vakbonden ondanks tegenstand van zittende functionarissen, en hervormers die in functie zijn. Daarom hebben we de nadruk gelegd op twee soorten acties: manieren waarop leden zich kunnen organiseren om slechte praktijken te stoppen, leiders verantwoordelijk te houden en hun mening op te dringen aan een onwillige ambtenarij, en manieren waarop ambtenaren de leden kunnen betrekken bij het opbouwen van sterke vakbonden.
Zoals elk Labour Notes-boek beschouwen we dit als een work-in-progress. De auteurs, de staf en het beleidscomité van Labour Notes en andere leiders in ons netwerk verwachten volledig meer te weten te komen over vakbondsdemocratie wanneer vakbondsleden commentaar geven op dit boek en terwijl ze verder werken aan de essentie van het opbouwen van democratie. Nieuwe ideeën en nieuwe verhalen zijn te verwachten op de pagina’s van Labor Notes. Stuur ons de jouwe.
Wat is Teamsters voor een democratische unie?
TDU is een beweging van Teamsters die zich inzetten voor de hervorming van hun vakbond. Echtgenoten en gepensioneerden van Teamster, en leden in zowel de Verenigde Staten als Canada, zijn welkom als lid. TDU wordt gefinancierd door de contributie van zijn leden van $ 35 per jaar – ongeveer hetzelfde als een maand vakbondscontributie voor de meesten – en door hun donaties. TDU heeft een zusterorganisatie, de Teamster Rank and File Education and Legal Defense Foundation, die zich alleen bezighoudt met onderwijs en juridisch werk. TRF ontvangt subsidies van de stichting en niet-Teamster-donaties.
TDU begon in de jaren 70 toen Teamsters aandrongen op een sterker nationaal vrachtcontract. Hun onmiddellijke doel was om te laten zien dat de vakbond betere overeenkomsten kon sluiten als leden slechte contracten wegstemden en bereid waren te staken. Aangezien topambtenaren probeerden de contracten te verkopen, zagen TDU’ers het gebrek aan verantwoordingsplicht van ambtenaren als een grote belemmering om de werkgevers aan te nemen. Beginnend met enkele tientallen vrachtwagenchauffeurs en havenarbeiders die informatie verspreidden over onderhandelingseisen, groeide TDU halverwege de jaren negentig uit tot enkele duizenden leden, uit elk Teamster-jurisdictie.
Vanaf de oprichting in 1976 tot 1989 lag de nadruk van TDU vooral op contracten: onderhandelaars onder druk zetten en tussen de onderhandelingen door werken aan grieven. Halverwege de jaren tachtig was TDU nog klein, maar had het genoeg invloed om een meerderheid te overtuigen om “nee” te stemmen tegen concessiecontracten in de vrachtindustrie, bij UPS en voor autovervoerders (de vrachtwagenchauffeurs die nieuwe auto’s van de fabriek of zeehaven naar het perceel van de dealer).
Tegelijkertijd luisterden TDU’ers naar leden die vertelden over hoe hun ambtenaren hen uitverkochten. TDU pleitte voor het recht om rechtstreeks te stemmen voor topambtenaren, om hen te helpen verantwoording af te leggen. De Teamsters kozen, zoals de meeste Amerikaanse vakbonden, topfunctionarissen op congressen. In tegenstelling tot de meeste, bestond de Teamsters-conventie bijna volledig uit ambtshalve afgevaardigden – lokale functionarissen die automatisch afgevaardigden werden op grond van hun ambt, zonder kans voor achterban om op afgevaardigden te stemmen. Het effect was een gesloten systeem van lokale en internationale officieren die elkaar hielpen de macht te behouden – zonder de gelederen te hoeven raadplegen.
In 1989 werd het systeem opengeslagen. Het ministerie van Justitie zette ambtenaren van de oude garde onder druk om een gewone stemming voor de top toe te staan officieren, met kandidaten voorgedragen op een conventie waar alle afgevaardigden voor dat doel gekozen moesten worden. TDU steunde een lokale president die niet tot hun gelederen behoorde, Ron Carey, die een uitgesproken nationale bondgenoot was geweest op het gebied van UPS-contracten. Met TDU’s netwerk van getrainde activisten won Carey de verkiezingen in 1991. De Teamsters-vakbond begon te veranderen, hoewel de vele oude garde-functionarissen die nog stevig verankerd waren op regionaal en lokaal niveau zich fel verzetten.
TDU werkte samen met de regering-Carey, ondersteunde haar tegen de oude garde terwijl ze verder ging met hervormingen. TDU’ers gingen door met allerlei soorten organisaties binnen de vakbond, waaronder het kandidaat stellen voor een plaatselijk kantoor; de strijd voor democratie was nog lang niet gestreden.
In 1997 dreigde een verkiezingsschandaal hervormingsinspanningen. Ron Carey had tijdens zijn succesvolle herverkiezingscampagne in 1996 consultants ingehuurd die een illegale regeling voor het ruilen van bijdragen uitvoerden. De regering heeft Carey uitgesloten van de herverkiezingen. Maar TDU’ers begrepen wat Carey zelf had gezegd: “Het gaat niet om één man.”
Hoewel TDU’ers boos waren over de verwijdering van Carey door de regering, gingen ze door. Ze organiseerden zich om een nieuwe reeks kandidaten te steunen, geleid door Tom Leedham. Leedham, als lokale president en hoofd van de 400.000 leden tellende Warehouse Division van de vakbond, was een solide beoefenaar van gewone macht door middel vandemocratie. De Leedham-lei deed het opmerkelijk goed in december 1998: na slechts zes maanden campagne te hebben gevoerd – vergeleken met Hoffa’s vierjarige inspanning – en zeven tegen één te hebben uitgegeven, kregen ze ongeveer 39 procent van de stemmen. De hervormingslijst won een meerderheid onder de leden van die lokale bevolking, waaronder een aanzienlijk aantal mensen die onder nationale contracten vielen. Dit was de groep die het meest werd beïnvloed door het beleid van de internationale, en de groep die het meest op de hoogte was van internationale vakbondsaangelegenheden. Net als in 1991 en 1996 kwamen de beste hervormingsstemmen uit de gebieden en de lokale bevolking waar TDU het sterkst was.
TDU handelt lokaal Omdat TDU zich bezighield met nationale contractkwesties – voor vrachtarbeiders, UPS-ers en vele andere Teamsters – kreeg het vanaf het begin een nationale structuur. TDU hield bijvoorbeeld nationale congressen toen de organisatie nog klein was, en verspreidde centraal geproduceerde nationale “TDU-contractbulletins”. Maar de meeste activiteiten van TDU werden en worden op lokaal niveau uitgevoerd.
Lokale activisten verspreiden TDU-informatie en bulletins en doen nog veel meer. Het zijn essentiële organisatoren: praten over de problemen onder leden, horen wat ze denken, en communiceren reacties en zorgen terug naar het nationale kantoor. Op basis van deze lokale organisatie bespreken ze de strategie voor de volgende stappen.
Lokale activisten werken aan de opbouw van een TDU-afdeling in hun gebied. In sommige steden zal het Chapter leden bevatten van verschillende lokale Teamsterbewoners; op sommige plaatsen is er maar één lokale Teamster, of slechts één met een actief TDU-lidmaatschap. De leden van het kapittel bepalen hun eigen structuur, financiën en prioriteiten. Als de afdeling nieuw is of niet erg sterk, kunnen de leden niet veel meer doen dan TDU’s krant, Convoy Dispatch, uitdelen aan collega’s en af en toe een ontmoeting sponsoren met een gastspreker van het TDU-hoofdkwartier. Een actievere afdeling zal een leidend orgaan hebben, vergaderingen, campagnes rond lokale en nationale kwesties en methoden om geld in te zamelen.
Natuurlijk zullen de kracht en activiteit van elk hoofdstuk in de loop van de tijd variëren, afhankelijk van vele factoren – een belangrijke is de energie en effectiviteit van de vrijwillige leiders. Binnen elk Chapter kunnen bepaalde lokale vakbonden op verschillende tijdstippen centraal staan. De landelijke leiding en staf van de TDU, en de nationale krant, geven deze groepen een beeld van hoe ze in het algemene landschap passen: zijn hun statutenvoorstellen vergelijkbaar met hervormingen die hebben gewerkt in andere lokale bewoners? Zijn hun collega’s boos over dezelfde problemen op de werkplek als Teamsters in het hele land? Welke reacties worden elders geprobeerd?
Net als hervormers in andere vakbonden, hebben TDU-activisten in sommige lokale bevolkingsgroepen een dubbele taak: ze nemen veel van het werk over dat door luie of corrupte ambtenaren is achtergelaten – ledenonderwijs, organiseren rond grieven, bepalen van prioriteiten voor onderhandelingen – terwijl ze tegelijkertijd ambtenaren aansporen om hun manieren veranderen of opzij worden gezet.
Hier is hoe die activiteiten bij elkaar passen. Misschien merkt iemand dat een TDU-lid veel contractinformatie heeft en vraagt hij naar een bepaald probleem. Het TDU-lid helpt deze medewerker indien nodig meer informatie te krijgen van het nationale kantoor en helpt bij het indienen van een klacht – waar de lokale functionarissen op zitten. Ondertussen vragen TDU-leden rond om te zien of het probleem wijdverbreid is en ontdekken ze dat veel mensen zich er zorgen over maken. Ze plannen en voeren een blijk van solidariteit uit, alsof ze om de beurt langs het kantoor van de opzichter gaan om het contract te citeren. Na ongeveer een dag hiervan verschijnt de zakenagent op magische wijze en wordt de klacht gewonnen.
Dan schrijft misschien een van de leden van het Chapter een verhaal over de overwinning voor het konvooi, en bestelt het Chapter extra exemplaren van dat nummer. Veel van de mensen die de baas onder druk hebben gezet, melden zich aan voor TDU; een van hen heeft vrienden in een ander bedrijf waar de omstandigheden sinds het laatste contract echt zijn verslechterd, en ze beginnen ook vragen te stellen. Uiteindelijk besluit de groep om een van hun nummers als steward aan te stellen.
Wanneer ze rennen om de lokale bevolking over te nemen, vormen TDU’s vaak coalities met onafhankelijke troepen. Als ze winnen, kunnen ze bij het nationale TDUbureau terecht voor hulp bij het opzetten van hun nieuwe administratie. Naarmate meer TDU’ers hun ambt hebben bemachtigd, heeft de organisatie speciale bijeenkomsten gehouden voor hervormingsfunctionarissen.
In de hoofdstukken vindt u veel meer informatie over TDU
Als ons echte doel sterke vakbonden zijn – machtige – waarom zouden we ons dan druk maken over democratie? Omdat we moeten. Laten we eens kijken naar macht en democratie.
We leerden in de les Maatschappijleer waar het oorspronkelijke woord democratie vandaan kwam. In het Grieks is het demos – het volk, kratein – om te heersen. Het volk regeert. Alle procedures en beschermingen die we gewoonlijk associëren met democratie – verkiezingen, recht om te debatteren, vrije pers bijvoorbeeld – zijn gewoon middelen om de macht van het volk te verwerven.
De procedures (de middelen) worden om twee redenen vaak verward met de democratie zelf (het doel). Ten eerste zijn de procedures meestal nodig om het doel van de democratie te bereiken. Hoe ingewikkelder onze samenleving, hoe meer we behoefte hebben aan arbeidsverdeling, vertegenwoordigers, leiders, experts en regels voor het nemen van beslissingen. Ten tweede is het in het belang van degenen die niet willen dat de mensen regeren dat we afgeleid worden van het doel en in plaats daarvan blijven hangen in de procedures. We zullen hier later meer over praten.
Waar passen vakbonden in?
Om te beginnen bestaan vakbonden om arbeiders macht te geven in de samenleving, waar het grootste deel van de economische en politieke macht in handen is van de weinigen die de bedrijven controleren. Wanneer vakbonden werkende mensen machtiger maken, leggen ze een vorm van democratie op aan een samenleving die anders helemaal niet erg democratisch is.
De belangrijkste reden waarom werkende mensen vakbonden organiseren, is macht over beloning en arbeidsvoorwaarden; dat is het belangrijkste
plaats waar leden de kracht van de vakbond meten, en ook waar we vakbondsdemocratie meten. Wat er ook gebeurt op vergaderingen of congressen, de vakbond zal niet democratisch zijn tenzij de leden controle hebben over haar acties op het werk.
Daarom zijn de hervormingsinspanningen van vakbonden het sterkst wanneer hun boodschap luidt: “We moeten de vakbond herstellen zodat ze de veranderingen kan doorvoeren die de leden op het werk nodig hebben.” Als leden denken dat een statutenwijziging het makkelijker maakt om klachten te winnen, hebben ze een goede reden om naar een vergadering te komen om erover te stemmen. Als een oppositieleider een beter idee heeft over hoe om te gaan met gedwongen overuren, lijkt het misschien de moeite waard om campagne te voeren voor die lei. Vakbondsdemocratie gaat over macht op de werkvloer.
De meeste vakbondsleden zouden het erover eens zijn dat de Verenigde Staten een gezonde dosis democratie kunnen gebruiken, vooral op de werkvloer. Maar dat betekent niet automatisch dat democratie de beste methode is om een vakbond te leiden. Als er een niet-democratische manier was om vakbonden te leiden die arbeiders meer macht in de samenleving en tegen de baas, dan zouden de leden het moeten overwegen.
Democratie en bedrijven gaan samen Zoals pacifisme en ijshockey
Vakbonden bevorderen de democratie op twee manieren. Ten eerste: voor zover vakbonden – zelfs bureaucratische – een tegenwicht bieden aan de macht van bedrijven, spelen ze een cruciale rol bij het democratiseren van de samenleving.
Ten tweede worden vakbonden zelf gehouden aan democratische normen, zij het onvolmaakt – door hun eigen principes, door de verwachtingen van de samenleving en door de wet. Leden hebben mogelijkheden om hun vakbonden te hervormen.
Vergelijk de verwachting van democratische rechten, zelfs in een zeer bureaucratische unie, met uw rechten op het werk. Het bedrijf pretendeert niet eens democratie of bescherming van iemands rechten behalve die van de eigenaars en managers. Op een niet-vakbondswerkplek kun je je meest productieve jaren wijden aan het dienen van een bedrijf en vervolgens worden ontslagen omdat je je mening uitspreekt, of omdat je niet enthousiast overkomt, of om welke reden dan ook, behalve de paar die specifiek bij wet verboden zijn.
Als de norm waaraan wij vakbonden houden democratische rechten zijn, dan is de norm die de samenleving hanteert voor bedrijvende winst op het eind. Door hun aard dragen alle vakbonden veel meer bij tot het niveau van democratie in onze wereld dan welk bedrijf dan ook.
In feite zijn er veel mensen – zowel leden als leiders – die geloven dat democratie de vakbond eigenlijk verzwakt. Ze zeggen dat het een luxe is die eenheid en snelle actie alleen maar in de weg staat. Natuurlijk zullen maar weinig leiders dit in het bijzijn van de leden zeggen. In de Teamsters bijvoorbeeld hielden functionarissen die jarenlang hadden geprobeerd leden ervan te weerhouden het stemrecht voor hun president te krijgen, toen de verkiezingen aanstaande waren, toespraken ten gunste van de president. Maar achter gesloten deuren hoorde je enkele vakbondsmedewerkers of functionarissen beweren: “Leden zijn niet geïnteresseerd in democratie; ze zijn geïnteresseerd in resultaten. We zullen goede resultaten behalen als wij, de leiders, maar met het juiste plan komen.”
Of ze laten de democratie gewoon buiten beschouwing. Een duidelijk voorbeeld van het standpunt ‘strijdbaarheid zonder democratie’ verscheen in een artikel uit het voorjaar van 1996 van Stephen Lerner, gepubliceerd door de Boston Review.
Lerner was architect van de campagne Justice for Janitors van de SEIU onder leiding van John Sweeney, en werd toen een medewerker van de AFL-CIO.
Lerner merkt terecht op dat vakbonden werknemers alleen kunnen inspireren als we ‘partnerschap’ met bedrijven afschaffen. In plaats daarvan moeten we dat laten zien
we kunnen agressieve werkgevers aannemen en verslaan. Hij stelt een actieprogramma voor de arbeidersbeweging voor en roept op tot het mobiliseren van de meest actieve één procent van de vakbondsleden in “een leger dat bereid is arrestatie te riskeren … om hele steden tot stilstand te brengen”. Dergelijke maatregelen zijn zeker nodig.
Zelfs een beetje democratie telt
Over de UPS-contracten van 1987 en 1990 werd onder vergelijkbare voorwaarden onderhandeld: dezelfde vakbondsleiding van de oude garde en hetzelfde financieel gezonde bedrijf. Over beide contracten werd onderhandeld zonder stakingen en zonder door vakbonden gesponsorde contractcampagnes. Maar de schikking uit 1990 was aanzienlijk beter voor UPS Teamsters.
Het verschil was de hoeveelheid ledencontrole. In 1989 dwong de regering de vakbond om een lidmaatschapsstemming te plannen over internationale functionarissen, die de nationale onderhandelingen met UPS controleren. De verkiezingscampagne was in 1990 in volle gang toen ambtenaren van de oude garde aankondigden dat ze bij UPS een veel beter loonpakket hadden bedongen dan het salaris dat ze in 1987 graag hadden aanvaard.
Zoals Ken Paff, de nationale organisator van TDU, het uitdrukte: ‘De functionarissen konden niet meer tegen de leden zeggen: ‘Het kan ons niet schelen.’ Ze moesten zorgen.”
Ambtenaren moesten zich zorgen maken, want er was een wijdverspreide ontevredenheid over de schikking van 1987 en deze keer kon zelfs een beetje onvrede onderhandelaars hun baan kosten. Dat beetje democratie was een extra $ 1,23 per uur waard voor UPS Teamsters.
Maar één plank ontbrak: Lerner zei met geen woord over achterban-initiatief of controle over deze militante acties. In tegendeel; Lerner bedoelt duidelijk ambtenaren en personeel als hij zegt dat “we” campagnes moeten opzetten die “onze leden een reden geven om betrokken te zijn”. Werknemers moeten worden ‘geactiveerd’, in de woorden van Lerner – een niet-vegetarische versie van organiseren. In deze visie is ledencontrole niet relevant voor de wederopbouw van vakbonden.
Maar verre van een afleiding, interne democratie is de sleutel tot vakbondsmacht.
Ten eerste zal een vakbond alleen in het belang van de leden handelen als die leden de vakbond controleren. Als leden hun vakbond niet controleren, hebben anderen de neiging om het in hun eigen belang te leiden – het management, de maffia of ambtenaren die proberen hun gemakkelijke baan en comfortabele levensstijl te behouden, zo niet hun eigen portemonnee te vullen; de kansen zijn gewoon te rijk om te laten liggen. Zelfs een leider die zich persoonlijk inzet voor de belangen van de leden, maar die geen serieuze inbreng van hen heeft, is kwetsbaar voor de andere zojuist genoemde belangen.
Ten tweede ligt de kracht van de vakbond in de participatie van haar leden, en het vereist democratie om ervoor te zorgen dat leden betrokken willen zijn. Een vakbond die probeert te functioneren zonder betrokkenheid van leden, wordt zwak, ongeacht de goede bedoelingen van haar functionarissen. Functionarissen die willen deelnemen zonder te vragen wat de leden willen bereiken, zullen gefrustreerd raken.
Een vakbond geleid door de leden zal ook eerder haar macht uitoefenen. Wanneer de leden de vakbond leiden, hebben ze de kans om hun collectieve kracht tegen de baas te meten en het vertrouwen te winnen om het te gebruiken. Als leden bijvoorbeeld zien dat een cartoon die ze op het prikbord van de vakbond hebben gepost de supervisor echt door elkaar schudt, gaan ze nadenken over andere manieren om het ongemak van die baas om te zetten in positieve veranderingen (en ze bedenken meer cartoonideeën). Toch bewaren veel vakbonden hun prikborden achter gesloten glas.
Wanneer leden de gewoonte hebben om hun hoofd te gebruiken om de problemen van het runnen van de vakbond te achterhalen – omgaan met meningsverschillen tussen
zichzelf, prioriteiten stellen voor schaarse middelen en elkaars zorgen leren kennen – ze hebben ook effectievere ideeën om met aanvallen van het management om te gaan. Omgekeerd, als de achterban hun plaatselijke vakbond niet eens kan controleren, hoe gaan ze dan een bepaald aspect van een groot bedrijf ‘controleren’? Wie zou het durven proberen?
Maakt democratie de unie in alle gevallen machtiger? Democratische heerschappij staat toe, garandeert zelfs dat leden fouten zullen maken, zelfs ernstige. Leiders kunnen zich bijvoorbeeld zorgen maken dat leden de angstcampagne van het management zullen geloven en concessies willen doen die een andere local ondermijnen. Dergelijke zorgen zijn reëel, maar geen geldige argumenten tegen democratie.
Ten eerste is er geen bewijs dat een ander systeem dan democratie minder vatbaar is voor fouten. We hebben inderdaad voldoende bewijs dat de zelfverklaarde experts minstens zo vaak voor de gek worden gehouden als de leden. Een vakbond geleid door de leden zal ook eerder haar macht uitoefenen. Wanneer de leden de vakbond leiden, hebben ze de kans om hun collectieve kracht tegen de baas te meten en het vertrouwen te winnen om het te gebruiken. Als leden bijvoorbeeld zien dat een cartoon die ze op het prikbord van de vakbond hebben gepost de supervisor echt door elkaar schudt, gaan ze nadenken over andere manieren om het ongemak van die baas om te zetten in positieve veranderingen (en ze bedenken meer cartoonideeën). Toch bewaren veel vakbonden hun prikborden achter gesloten glas. Een voorbeeld: gedurende de jaren 80 en 90 sloten ‘experts’ en leiders zich aan bij een reeks rages op het gebied van samenwerking tussen arbeid en management. Toen de leden cynisch waren over het nieuwe programma “smaak van de maand” en terughoudend waren om vakbondsrechten op te geven, schreven de leiders het toe aan “in the box denken” en angst voor verandering. Het bleek dat de leden gelijk hadden en de experts ongelijk. Elke lezer van een ondemocratische vakbond zal zijn of haar eigen voorbeelden hebben van strategische fouten van ambtenaren die de meeste leden hadden kunnen vermijden.
Ten tweede hebben leden het recht om hun eigen fouten te maken; ze verdienen het om zelf te beslissen hoe ze hun leven en dat van hun kinderen het beste kunnen verbeteren.
Ten derde, als leden leren van hun fouten en deze als groep corrigeren, zijn ze beter in staat om herhaling ervan te voorkomen. Een individuele ‘dictator’ heeft zelden een duidelijk beeld van zijn eigen mislukte beleid – en hij heeft er belang bij om dit niet toe te geven.
Democratie met haar fouten en inefficiënties werkt beter dan welke andere regeling dan ook. Zie de dozen op de Machinisten bij Boeing en de Teamsters bij UPS voor voorbeelden.
Een vakbond die puur top-down opereert, kan sterk lijken, of op zijn minst verenigd, als de leden bereid zijn bevelen op te volgen. Maar als leden het vertrouwen in hun commandanten verliezen en geen andere manier hebben om beslissingen te nemen of collectieve macht uit te oefenen, zullen ze in plaats daarvan als individuen optreden. De resultaten kunnen desastreus zijn: leden schurft, of die zich bezighouden met militante maar roekeloos individuele acties, of hoogstwaarschijnlijk het doel opgeven. Dit is een van de redenen (geen rechtvaardiging) dat er leden waren die schurft veroorzaakten tijdens de staking van de UAW bij Caterpillar in de jaren negentig: leden werden op geen enkel moment geraadpleegd over de strategie en hadden geen collectieve manier om te proberen wat leek op een verloren operatie om te buigen.
Vertrouwen in leiders kan voortkomen uit een geschiedenis van het behalen van regelmatige winsten door die leiders, of uit de voortdurende uitwisseling tussen leiders en leden die we democratie noemen. Sinds deze dagen is het bijna onmogelijk om significante verbeteringen aan te brengen
Machinisten’ ‘Recht op beoordeling’ Leidt naar de overwinning
van Carl Biers
Bij de Boeing Company leidde een strijd voor democratische hervorming van vakbondspraktijken tot een overwinning op het management. In 1995 stemden functionarissen van de lokale loges van machinisten (lokale vakbonden) bij Boeing in met een eis van hervormingscaucuses in Seattle en Wichita. Toen de contractonderhandelingen naderden, kondigden functionarissen aan dat leden voor het eerst drie dagen de tijd zouden hebben om het voorlopige contract te herzien voordat ze erover zouden stemmen.
De hervormingscaucuses hadden dit venster geëist vanwege hun ervaring drie jaar eerder. Leden uit Seattle hadden over een deal gestemd vlak nadat deze tijdens een massabijeenkomst aan hen was gepresenteerd.
Later ontdekten ze dat de overeenkomst waarover ze hadden gestemd onvolledig was; ambtenaren bleven in het geheim onderhandelen over verschillende onopgeloste kwesties. Toen het contract uiteindelijk werd verspreid, vier maanden na de ratificatievergadering, bevatte het taal waarover de leden nog nooit hadden gestemd.
In 1995 gebruikten de gelederen de periode van drie dagen om hun eenheid en verzet tegen het contract te demonstreren met marsen en bijeenkomsten – sommige geleid door gewone activisten, sommige door vakbondsfunctionarissen die konden zien uit welke richting de wind waaide, en andere barstten los. spontaan. Een groep marcheerde door het enorme Everett, Washington-complex, terwijl ze onderweg op hun gereedschapskisten bonkten. Een groep in Wichita bezette de fabriek twee dagen lang.
Dertigduizend leden verwierpen met een overweldigende meerderheid een overeenkomst die de bescherming tegen uitbesteding zou hebben versoepeld en werknemers verplichtte een deel van de ziektekostenpremies te betalen. In plaats daarvan begonnen arbeiders aan een militante staking. Na zes weken op de piketlijn stemden ze met 61 procent om weer een ander aanbod af te wijzen, dit voorstel werd unaniem onderschreven door vakbondsfunctionarissen op alle niveaus. Eindelijk, na tien weken op de piketlijn, keerden de arbeiders terug naar hun fabrieken met een overeenkomst die strengere beperkingen handhaafde op onderaanneming, geen eigen bijdragen op verzekeringen toevoegde en substantiële loonsverhogingen en een tekenbonus.
Door de aanbevelingen van hun leiderschap af te wijzen, bezorgden machinisten de arbeidersbeweging haar beste overwinning van de jaren negentig tot dan toe. Maar de overwinning zou misschien nooit zijn behaald als de leden niet de gelegenheid hadden gehad om het contract te herzien. De drie dagen bleken een cruciale periode te zijn voor de leden om het bedrijf, de vakbondsfunctionarissen en zichzelf te laten zien dat ze bereid waren te staken.
Een evaluatieperiode vóór de stemming was een eis van hervormers sinds het midden van de jaren tachtig, maar het organiseren van caucus begon in beide steden serieus in het begin van de jaren negentig. In 1992 stelde de caucus in de omgeving van Seattle, bekend als de New Crew, zich kandidaat bij de eerste breed omstreden verkiezingen in de geschiedenis van de lodge. Ze wonnen verschillende kantoren en slaagden erin om tijdens een logevergadering een motie aan te nemen ter ondersteuning van contractherziening.
Ondertussen wonnen Unionists for Democratic Change, die op een vergelijkbaar platform draaien, in Wichita een plek in de raad van bestuur van Local Lodge 834.
Hervormers daagden ook een andere ondemocratische praktijk uit, een regel ontworpen om de vakbond in handen te houden van gevestigde exploitanten. Zoals bij de meeste lokale vakbonden was de opkomst bij vakbondsvergaderingen laag. Een statuten die deelname aan zes van de vorige twaalf vergaderingen vereisten om in aanmerking te komen voor een ambt, diskwalificeerden 98 procent van de leden van de meeste loges. In 1992 klaagden opstandelingen, met de hulp van de Association for Union Democracy, bij het Department of Labour dat de regel sommige kandidaten had gediskwalificeerd.
Kort voordat de onderhandelingen met Boeing in 1995 begonnen, kondigde de DOL nieuwe regels aan die de meeste toepassingen van regels voor het bijwonen van vergaderingen ongeldig maakten. Geconfronteerd met de dreiging van een sneeuwballende opstand en zonder de regel voor het bijwonen van vergaderingen om hen te beschermen tegen uitdagingen, besloten de zittende machthebbers een van de meest populaire voorstellen van hun oppositie over te nemen: de wachttijd van drie dagen.
Het Boeing-verhaal laat zien hoe, zelfs zondercontrole van de vakbond, caucuses wonnen een belangrijke hervorming die een grote arbeidsoverwinning mogelijk maakte.
Carl Biers is uitvoerend directeur van de Association for Union Democracy.
Als een gemobiliseerd lidmaatschap bijna onmogelijk te verkrijgen is, kunnen vakbonden de democratie het beste weer opbouwen.
Wanneer leden “het verkeerd begrijpen”
Een van de meest demoraliserende ervaringen voor hervormers is dat leden tegen hervormingskandidaten stemmen of referenda afwijzen die bedoeld zijn om leden meer rechten te geven. Waarom hebben leden “het verkeerd” en stemmen ze tegen hun eigen rechten en belangen in? De zeer machtige krachten waarmee vakbonden te kampen hebben, die zowel binnen als buiten de vakbond opereren, helpen verklaren waarom leden soms meer macht verwachten – betere banen of beloning, meer werkzekerheid – door een andere methode dan vakbondsdemocratie.
Een van de meest demoraliserende ervaringen voor hervormers is dat leden tegen hervormingskandidaten stemmen of referenda afwijzen die bedoeld zijn om leden meer rechten te geven. Waarom hebben leden “het verkeerd” en stemmen ze tegen hun eigen rechten en belangen in? De zeer machtige krachten waarmee vakbonden te kampen hebben, die zowel binnen als buiten de vakbond opereren, helpen verklaren waarom leden soms meer macht verwachten – betere banen of beloning, meer werkzekerheid – door een andere methode dan vakbondsdemocratie.
De sterkste kracht waarmee een vakbond wordt geconfronteerd, is meestal de werkgever.
Management begint met macht simpelweg vanwege een economisch en juridisch systeem dat managementrechten op zich neemt, tenzij anders aangegeven. Wat de kwesties ook zijn waar de leden zich zorgen over maken, het is de werkgever die de voorwaarden van het debat mag bepalen. Het is het management dat beslist of het bedrijf open blijft of dat het bureau wordt geprivatiseerd, welke producten er worden gemaakt, op welke plaatsen, door wie en met welke processen. Vaak is de vakbond in de positie om te reageren op managementinitiatieven.
Het management opereert ook binnen de vakbond, door zijn macht om arbeiders te verdelen door de ene groep of individu boven de andere te bevoordelen, of het nu gaat om de verdeling van overuren of om rassendiscriminatie.
Het opnemen tegen Big Brown
Het duidelijkste voorbeeld van vakbondshervorming die leidt tot vakbondsmacht is de nationale UPS-staking van augustus 1997. Hoewel de Teamsters geen grondig door achterban geleide vakbond waren, hadden leden vijf jaar eerder de hiërarchie van de vakbond doorbroken en een nieuwe hervormingsleiding gekozen. Veranderingen aan de top van de vakbond in combinatie met 20 jaar opleiding bij TDU maakten het verschil tussen UPS verslaan of het bedrijf helemaal niet aannemen. (Zie de Inleiding voor een beschrijving van TDU.)
TDU-leden bij UPS hadden zich jarenlang georganiseerd tegen producten intimidatie en voor het opnemen van parttimerkwesties in vakbondseisen. Hun bespreking van de arbeidsomstandigheden door de jaren heen bereidde UPS’ers voor om de retoriek van het bedrijf over 1997 te doorzien. TDU’ers werden toen veel van de belangrijkste strijders in de frontlinie om de vakbondscampagne en staking te organiseren, zelfs waar de leiders van de oude garde met hun voeten sleepten.
De contractcampagne van de Teamsters begon in 1996. Dat jaar ondervroeg de vakbond UPS-leden over onderhandelingskwesties, rapporteerde de resultaten en kondigde contractdoelen aan op basis van de antwoorden op de enquête. Dit stond in contrast met de meer gebruikelijke praktijk om geen specifieke doelen te stellen uit angst de verwachtingen van de leden te hoog te wekken.
(Het UAW-onderhandelingsverdrag neemt bijvoorbeeld elke drie jaar een resolutie aan voor “een substantiële loonsverhoging”.)
Door hun doel van 10.000 nieuwe voltijdbanen aan te kondigen, lieten vakbondsleiders zien dat het later aan de leden zou zijn om te beslissen of een voorgestelde overeenkomst dat doel voldoende benaderde; de onderhandelaars zouden niet kunnen zeggen “we waren echt op zoek naar 1.000 nieuwe fulltime banen.” (Leiders hebben het doel verlaagd van 15.000 banen naar 10.000 tijdens onderhandelingen voorafgaand aan de staking.)
Bij het formuleren van de kwesties koppelden vakbondsleiders de kwestie van voltijdbanen aan de eis om te stoppen met uitbesteden; op die manier waren alle grote delen van de beroepsbevolking bij de strijd betrokken. Leiders vertrouwden erop dat leden het belang van de problemen inzagen en verenigd bleven als het bedrijf iets bood (zoals pensioenverbeteringen) waar alleen fulltimers van profiteerden. Dat vertrouwen werd later bevestigd toen de leden bij elkaar bleven op de piketlijnen en de beste woordvoerders werden van lokale nieuwsmedia over de stakingskwesties.
Internationale functionarissen waren ook duidelijk dat ze achterban nodig hadden om te slagen. Waar lokale functionarissen traag waren met het verspreiden van campagne-informatie of materiaal zoals knopjes of fluitjes, stuurde de international ze rechtstreeks naar gewone activisten. Nogmaals, topambtenaren vertrouwden de leden; ze konden niet verwachten vanuit Washington te controleren hoe materialen werden gebruikt.
Het management van UPS besteedt veel aandacht aan het winnen van de loyaliteit van werknemers en vóór 1992 had de internationale vakbond hen op dit gebied helemaal niet uitgedaagd. Het management verwachtte volledig dat Teamsters binnen ongeveer een week de grenzen zouden overschrijden en de staking zou worden verbroken. Maar de maanden van voorbereiding hebben hun vruchten afgeworpen; de staking was solide en de overwinning was de grootste die de arbeidersbeweging in vele jaren had gezien.
De overwinning was mogelijk omdat zoveel UPS-medewerkers vonden dat de strijd van hen was.
Door betere voorwaarden en promotie te bieden aan degenen die hun “loyaliteit” tonen, kan het management altijd mensen vinden die bereid zijn om zijn biedingen in vakbondsaangelegenheden uit te voeren. Het management oefent zijn macht ook rechtstreeks uit op de vakbondsstructuur. Het is gebruikelijk dat het management laat weten met welke kandidaat voor een vakbondsfunctie ze het liefst willen ‘werken’. In sommige vakbonden is het traditioneel dat de beste weg naar management is om eerst rentmeester te worden. Of het management kan een systeem opzetten van nauwelijks verhulde maar legale uitbetalingen: jointness junkets en gemak om overuren te krijgen houden sommige ambtenaren verslaafd aan hun posities.
Leiders kunnen ervoor kiezen om hun macht te baseren op de macht van het bedrijf in plaats van op de achterban. Vakbondsleiders bieden een samenwerkingsrelatie met het bedrijf, helpen de werkplek te runnen en het personeel te disciplineren. In ruil daarvoor biedt het bedrijf zijn macht aan om vakbondsleiders te helpen hun positie te behouden door vrienden te belonen, vijanden te straffen en af en toe de ambtenaren er goed uit te laten zien.
Naar het management en zijn bondgenoten kijken voor bescherming lijkt misschien om een gemakkelijkere, veiliger koers te bieden dan democratisch vakbondswerk.
Neem het geval van SEIU Local 32B-32J, dat conciërges, portiers en liftoperators in New York City vertegenwoordigt. De voorzitter van de local, Gus Bevona, verdient meerdere salarissen van in totaal ongeveer een half miljoen dollar, plus aanzienlijke onkosten en extraatjes. In 1997 riepen lokale hervormers op tot een referendum over het verlagen van de salarissen van officieren (Bevona zou moeten rondkomen van 122.000 dollar per jaar), en over het kiezen van de handelsagenten die de dagelijkse vertegenwoordigingstaken zouden moeten uitvoeren in plaats van ze aan te stellen.
Leden stemmen voor ‘Let George Do It’
De lokale vakbondsverkiezingen van juni 1997 in de NUMMI-fabriek in Fremont, Californië, tonen aan hoe de mening van de leden over het vakbondswerk hun acties kan sturen. De op vakbonden gerichte Administration Caucus heroverde de topkantoren van United Auto Workers Local 2244 van hervormers in de People’s Caucus. Bij een belangrijke stemming heeft voormalig winkelvoorzitter George Nano de leider van de People’s Caucus, Richard Aguilar, uit die positie verdreven.
De verkiezing had een brede betekenis omdat de NUMMI-fabriek het eerste en belangrijkste model is geweest van gestroomlijnde productie, teamconcept en Japanse methoden in de Verenigde Staten. Gecreëerd als een joint venture van GM en Toyota, en beheerd door Toyota, ontvangt de fabriek regelmatig delegaties van werkplekken over de hele wereld. Maar een korte staking in de fabriek in 1994, en het vele anti-arbeidersbeleid van het bedrijf, hebben veel van de mythes over de samenwerking tussen arbeiders en management gelogenstraft.
Tot kort voor de verkiezingen van 1997 had de People’s Caucus vol vertrouwen de overwinning verwacht. De lokale raad van bestuur, gedomineerd door de Administration Caucus, was verantwoordelijk voor chaotische financiële praktijken die uiteindelijk resulteerden in trustschap. Aguilar daarentegen was een agressieve, hardwerkende winkelstoel geweest. Terwijl grieven onder Nano systematisch werden ontmoedigd ten gunste van gezamenlijke probleemoplossing, zette Aguilar trainingsprogramma’s in gang voor alle commissieleden van welke caucus dan ook over hoe ze grieven konden indienen. Hij werd algemeen beschouwd als iemand die eerlijk was en het lidmaatschap op de eerste plaats stelde.
Waarom verloor de People’s Caucus de topposities? People’s Caucus-leden en anderen hebben verschillende redenen geopperd, sommige speciaal vanwege de omstandigheden: sommigen zeggen dat de People’s Caucus zijn campagne laat, overmoedig en slecht georganiseerd begon. Maar vooral de leden werden gelokt door het businessmodel van de vakbonden.
Nano kon een beroep doen op de illusies die leden vaak hebben over vakbonden en politiek: leiders leveren de goederen. Als het je niet bevalt wat je krijgt, ontsla het stel. Ga dan naar huis en wacht af. “Ben je een nieuwe medewerker die niet houdt van de tweeledigheid waarover in het laatste contract is onderhandeld? Vraag niet hoe je je moet organiseren om het te veranderen; stem gewoon op mij.”
Het was het geloof van de leden in dit servicemodel waardoor Nano de schuld voor impopulaire contractbepalingen bij Aguilar kon schuiven, ondanks het feit dat Aguilar zich ertegen had verzet en in de minderheid was in het onderhandelingscomité. De People’s Caucus zelf slaagde er niet in de zakenunie tegen te gaan bericht. Veel van hun leiders dachten dat ze dezelfde “wij-doen-het-allesvoor-jou”-benadering konden gebruiken als Nano. Het is niet zo dat People’s Caucus-leden tegen mobilisatie van leden waren. Maar het maakte nooit deel uit van hun UAW-training en bewustzijn. Ze onderschatten de woede van de leden over de dagelijkse werking van het NUMMI-systeem en zagen niet in dat een zuivere en eerlijke klachtenadministratie niet voldoende was. Leden wilden dat er iets gedaan werd.
Omdat de People’s Caucus niet de medewerking had van de UAW international of het bedrijf, ondersteunde de goede servicecampagne alleen maar de beweringen van de Administration Caucus dat ze meer konden krijgen; zij waren degenen met connecties met machtige mensen. De enige macht die de People’s Caucus had, was haar basis in de leden. De effectievere, hoewel moeilijke strategie zou een campagne zijn geweest die de nadruk legde op initiatief en actie van het lidmaatschap.
De hervormers verloren 55-45 procent (ze hadden tweederde nodig) maar stapten naar de rechter wegens verkiezingsonregelmatigheden. De rechter beval nieuwe verkiezingen en merkte op dat leden stembiljetten moesten markeren in het zicht van vakbondsfunctionarissen die “Stem Nee” -stickers droegen; stembiljetten waren alleen in het Engels (veel leden spreken alleen Spaans); er was maar één stembureau in de stad, met beperkte openingstijden; en op het stembiljet stond een bericht van de leiding waarin werd aangedrongen op nee. De hervormers verwelkomden de uitspraak, ervan overtuigd dat ze met een eerlijke stemming – die door een externe instantie zou worden gehouden – zeker zouden winnen. Maar toen de stemming in februari 1998 werd gehouden, won Bevona met 70 procent. Zeker, er waren verkiezingsonregelmatigheden, waaronder een enorme hoeveelheid officiële campagnes over vakbondstijd. Maar waarschijnlijk belangrijker was de campagne van Bevona. Zijn machine creëerde een klimaat van angst – zowel op algemeen niveau (de vakbond, banen en pensioenen zullen worden vernietigd) als op persoonlijk niveau (steun de hervormers en uw zakenagent zal u misschien vergeten). De Bevona-machine was op eigen kracht en door haar nauwe relatie met de werkgevers in staat dergelijke angsten geloofwaardig te maken.1
Als je met Gus Bevona over deze campagne zou praten, zou hij waarschijnlijk een opvatting van vakbonden uiten die zijn loon en macht rechtvaardigt. Ook leden nemen opvattingen over hoe vakbonden werken die krachtige steunpilaren worden voor de status quo en belemmeringen vormen voor democratische hervormingen. We gaan nu over tot het beschouwen van deze opvattingen. We zullen kijken naar verschillende modellen van syndicalisme, het geloof in de ‘machtige leverancier’ en het rookgordijn rond democratie.
Het bedrijfsmodel van het Unionisme
De meeste Amerikaanse vakbonden, lokaal en internationaal, werken alsof ze een bedrijf zijn dat diensten levert aan klanten. De klanten zijn de leden en de werkgevers. In deze visie is de vakbond de officieren en het personeel. Ze bieden diensten aan leden, waaronder klachtenafhandeling, contractonderhandelingen en diverse sociale diensten; daarom hebben stafmedewerkers vaak titels als ‘onderhouden’
vertegenwoordiger’ of ‘zakenagent’. Contributie betalen aan de vakbond is als het inhuren van een advocaat. De advocaat is de expert en u draagt uw zaak aan haar over.
Ze vertelt je wat je moet doen en wat je keuzes zijn.
In de hoogconjunctuur na de Tweede Wereldoorlog waren vakbonden in het bedrijfsmodel in staat loonsverhogingen door te voeren zonder veel activiteit van de kant van de achterban. Vrijwel elk contract bevatte substantiële verbeteringen. Het management zou hogere kosten kunnen doorberekenen aan de consumenten; ze waren klaar om te handelen.
Maar de basis voor dergelijke deals viel in de jaren zeventig uit elkaar. Concurrentie van inmiddels herbouwde fabrieken in andere landen betekende dat er winst kon zijn alleen in stand gehouden door kosten te verlagen, inclusief arbeidskosten. Hoewel enkele vakbondsfunctionarissen onlangs zijn begonnen met het bespreken van nieuwe strategieën om met de sterk veranderde situatie om te gaan, vertrouwen de meesten nog steeds op het bedrijfsmodel waarvan het succes tientallen jaren geleden ophield.
Op zoek naar de krachtige provider
De verkiezing tot voorzitter van de Teamsters in 1998, waar James Hoffa “Junior” 55 procent van de stemmen won, is een voorbeeld van de aantrekkingskracht van de “machtige leverancier”, de sterke leider die het voor de leden zal doen. Hoffa riep de naam van zijn vader aan en gebruikte de slogan ‘Restore the Power’. Hij riep een beeld op van de sterke man die op de tafel beukte en de bazen van angst deed ineenkrimpen.
Aan de andere kant beloofde TDU, toen de groep campagne voerde voor hervormer Tom Leedham, niet onmiddellijk succes tegen het werkgeversoffensief. Ze herinnerden de leden eraan dat de overwinning veel hard werk zou vergen.
Hoffa bood gemakkelijke resultaten: neem een Hoffa, mix met vakbondskantoor en krijg direct Teamster-kracht. De leden hoefden niets moeilijks te doen, risico’s te nemen of hun eigen kostbare tijd te gebruiken. Het enige wat ze hoefden te doen was het stembiljet markeren voor de stoere Jimmy.
Gezien Hoffa’s andere voordelen, waaronder een gebiologeerde pers, een enorm campagnebudget en een voorsprong van drie jaar op de campagne (Hoffa liep en verloor tegen Ron Carey in de omgedraaide verkiezingen van 1996), is het een overwinning voor de achterban. vakbondsmodel dat hij slechts 55 procent van de stemmen won. Blijkbaar hadden veel leden in de loop der jaren geleerd dat de weg naar de macht niet via koppige leiders liep.
Hoffa ging opnieuw in op zijn theorie van vakbondsmacht na de UPSstaking toen hij tegen de pers zei: “Je wilt een vakbond met veel geld op de bank en een sterke leider. Dat is wat de aandacht van een werkgever trekt.”2
Het bedrijfsmodel staat democratie in de weg door kennis aan iedereen behalve de experts te ontzeggen. Leden hebben niet de mogelijkheid om te leren over het winnen van klachten, onderhandelen of het bedenken van een strategie, en het idee dat ze onderhoud nodig hebben, wordt zelfvervullend. Naarmate contracten steeds ingewikkelder worden, is het bestaan van deskundigen gerechtvaardigd.
De kwestie van expertise wordt vervolgens gebruikt tegen elke groep leden die de strategie van ambtenaren in twijfel trekt. Een terugkerend thema in de campagneliteratuur van de gevestigde exploitanten is bijvoorbeeld de checklist over expertise, waarbij wordt opgemerkt dat de uitdagers “nooit een contract hebben bemachtigd, nooit een arbitragezaak hebben voorbereid…” Natuurlijk niet! Bij die processen zijn alleen de officieren betrokken.
Het bedrijfsmodel is niet alleen het product van controlerende vakbondsfunctionarissen. Het dient de belangen van het management en anderen die op zoek zijn naar een volgzame, “zakelijke” unie. In plaats van te maken te hebben met verschillende, vaak boze achterban, zou het management liever te maken hebben met iemand die zich kleedt en praat zoals zijzelf, iemand die veel minder op het spel staat bij een beslissing over arbeidsomstandigheden – een ‘zakenagent’.
Natuurlijk is het businessmodel zoals hier beschreven de beste versie, waarbij leiders daadwerkelijk proberen te presteren voor de contributiebetalers.
Erger nog is het ‘geen dienst’-model, waarbij ambtsdragers de vakbond zien als een middel om zichzelf te verrijken, een baronie die moet worden doorgegeven aan zonen en neven. Met goedbetaalde banen op het spel, zullen deze autocraten elke tactiek gebruiken om hun voordelen te behouden. Ze kunnen ondemocratische regels gebruiken om te voorkomen dat leden zich verkiesbaar stellen. Ze kunnen het management vragen om leden te ontslaan die zich uitspreken op vakbondsvergaderingen, of wraak nemen op hen in de wervingshal. Ze kunnen rechercheurs inhuren om dissidenten te volgen. In dergelijke vakbonden neigt de achterban naar cynisme en passiviteit; het is opmerkelijk dat sommigen onder deze omstandigheden caucuses vormen en zich verkiesbaar stellen.
De meeste lokale vakbonden zijn natuurlijk niet zo slecht. Maar zelfs waar leiders niet corrupt zijn, waar leden alle kansen lijken te hebben om de leiding te nemen door middel van eerlijke verkiezingen, is het nog steeds niet gebruikelijk dat een grote groep achterban samenkomt en zeggen: “Laten we onze vakbond terugnemen en ze zelf runnen.” Waarom?
Het businessmodel heeft duidelijke aantrekkingskracht. Wie zou er niet liever ‘het rijden aan ons overlaten’, zoals Greyhound placht te adverteren?
Vakbondsleden stellen eisen aan hun tijd, van kinderen tot kerk tot overwerk. Waarom alle hoofdpijn van vergaderingen, debatten, campagnes, alle frustraties om anderen te overtuigen om actief te zijn, alle mogelijke repercussies van het management, als de lokale president in plaats daarvan de goederen kan leveren? Het is een geruststellende gedachte dat alles wat je nodig hebt voor een sterke vakbond een sterke leider is die voor je kan zorgen.
Leden kunnen daardoor gemakkelijk vast komen te zitten tussen een rationeel verlangen om ‘bediend’ te worden en de frustratie die ontstaat als hun ingehuurde leiders niet presteren, zoals steeds vaker gebeurt. En als er eindelijk nieuwe leiders worden gekozen die wel willen dat leden verantwoordelijkheid nemen, raken ze gefrustreerd als leden zich verzetten om actief te worden. Onze hele cultuur heeft hen geleerd dat het de taak van de officieren is, niet die van de leden.
Vrijwel alles in onze samenleving brengt de boodschap met zich mee dat we het toch niet zelf kunnen. In het bijzonder begint de relatie tussen baas en werknemer, vanaf het moment van indiensttreding, door vast te stellen dat de baas macht heeft en de werknemer niet: de werknemer heeft een baan nodig om te leven; de werkgever kan kiezen wie hij wil aannemen. Veel van de nieuwe technologie en de de-skilling van banen zorgen ervoor dat de werknemer minder macht heeft dan voorheen. Reclame versterkt het idee dat onze enige “macht” in de wereld is om meer spullen te verwerven (maar we mogen kiezen welk merk). Ondanks al deze berichten is het geen wonder dat veel vakbondsleden niet eens proberen hun vakbond terug te nemen.
Het organisatiemodel
In de afgelopen jaren hebben veel vakbondsactivisten gesproken over het vervangen van het ‘servicemodel’ van het vakbondswerk door het ‘organisatiemodel’. Bij deze werkwijze zijn leden betrokken en actief voor zichzelf. In plaats van dat een steward bijvoorbeeld gewoon de klacht van een lid opschrijft, deze achter gesloten deuren uitpraat met het management en zes maanden later de resultaten rapporteert, laat het organiserende model hem met veel leden over de kwestie praten en hen zover krijgen dat aanmelden, waardoor het een groepsklacht wordt.
Als het management koppig is, voeren ze een of andere actie uit, zoals allemaal op dezelfde dag stickers dragen. Indien nodig escaleren ze naar
acties die de werkstroom verstoren, zoals allemaal samen het kantoor van de baas bezoeken. Ze zijn in beweging; ze zijn georganiseerd.
Het organisatiemodel is een grote stap voorwaarts ten opzichte van het servicemodel, maar kan beperkingen hebben. In de praktijk moedigen sommige vakbondsleiders de betrokkenheid van leden aan zonder controle door de leden. Ze verwachten de betrokkenheid van leden aan en uit te zetten als een kraan. Op die manier kunnen leiders strakkere controle houden over een mogelijk vluchtige situatie. Wanneer de achterban wacht op hun marsorders van slimme stafleden of ambtenaren, is de kans kleiner dat ze tactieken toepassen die buiten de conventionele grenzen treden, of deals bedreigen die elders zijn gemaakt.
Een voorbeeld was de ‘mobilisatie’ voor de krantenstaking in Detroit. In de begindagen van de staking, in september 1995, riepen lokale leiders een bijeenkomst bijeen en marcheerden ze naar de drukkerij van de kranten. Leden en supporters besloten met een gevoel van kracht te overnachten aan de fabriekspoorten om te voorkomen dat vrachtwagens met schurft zouden vertrekken met de belangrijke zondageditie. Toen de bedrijven een gerechtelijk bevel kregen tegen piketten draaiden leiders snel de mobilisatiekraan dicht en bevalen leden weg te gaan van de poorten. Ze hielden geen vergaderingen om de beslissing of zelfs maar andere tactieken te bespreken. In plaats daarvan probeerden ze de energie van de leden om te buigen naar een veel tammere tactiek: pamfletten voor een boycot van de adverteerders van de kranten. Ontzegd de mogelijkheid om stakingsstrategie te kiezen of zelfs maar te bespreken, nam de deelname van leden af.
Mobiliseren van bovenaf is vaak star, om te zeggen: “Hier zijn de stappen. Volg hen.” Nu verschillende vakbonden leden hebben betrokken bij contractcampagnes, is er meestal een formule voor hoe ze moeten worden uitgevoerd. De stappen zijn vooraf bepaald en de leden zijn niet betrokken bij het nemen van beslissingen over wanneer en hoe te handelen. Als in de handleiding staat dat “de dag van de petitie komt voor de dag van de sticker”, dan moet het zo zijn.
Leden zijn vaak enthousiast wanneer ze voor het eerst worden uitgenodigd om deel te nemen aan het organiseren van modelachtige acties. Maar ze kunnen hun eigen ideeën hebben over effectieve tactieken of timing. Als ze niet mogen, zeggen sommigen mee de nieuwe acties, zullen ze uiteindelijk met hun voeten stemmen. Als er op deze manier genoeg leden worden uitgeschakeld, mislukken de acties. Op de lange termijn leidt mobiliseren van bovenaf niet tot het ontwikkelen van nieuwe leiders. Het is ook niet de beste manier om leden ertoe te brengen zich als vrijwilliger aan te melden om nieuwe werkplekken te organiseren; hoe geïnspireerd kun je zijn over je vakbond als je er zelf niets over te zeggen hebt?
Een ‘organiserend model’ dat tekort schiet
Wanneer vakbondsleden praten over het weggooien van het ‘servicemodel’ van het vakbondswezen en het bouwen van een ‘organiserend model’, raken de draden soms gekruist omdat ‘organiseren’ twee verschillende dingen betekent.
Voor sommigen betekent het organisatiemodel mobilisatie van leden. Voor anderen betekent het organisatiemodel dat de vakbond de prioriteiten moet wijzigen om meer middelen te steken in het werven van nieuwe leden. Een groot percentage van het budget zou naar de organiserende afdeling moeten gaan en de personele middelen die worden besteed aan het “onderhouden” van de reeds georganiseerde organisatie zouden moeten worden verminderd.
In deze tweede zin is het ‘organisatiemodel’ niet voldoende. Zijn is waar dat de bescherming van de arbeidsomstandigheden voor de reeds georganiseerde mensen afhangt van de verspreiding van het vakbondswerk. Maar het meest effectieve organisatiemiddel is een winnende vakbond – een vakbond waar de leden trots op kunnen zijn. Zoals John Sweeney op de AFL-CIO-conventie van 1997 zei: “Je zou een miljoen huisbezoeken kunnen afleggen en duizend tv-commercials kunnen laten zien en honderd aardbeienbijeenkomsten kunnen houden en nog steeds niet in de buurt komen van wat de UPS-staking deed om te organiseren.”
Na de UPS-staking van 1997 namen meer UPS-werknemers dan ooit contact op met de organisatieafdeling van Teamsters om zich vrijwillig aan te melden voor de staking.
rijden bij Fed Ex. De beste organisatoren zijn bevoegde vakbondsleden; dat betekent dat het binnenhalen van nieuwe leden gecombineerd moet worden met het winnen van betere voorwaarden voor huidige leden.
Een ander voorbeeld is de organisatie van UAW Local 3000, gevestigd in een joint venture tussen Mazda en Ford in Flat Rock, Michigan. Deze werknemers in de assemblagefabriek hielpen bij het organiseren van vier kleinere onderdelenfabrieken die aan Mazda leverden. De lokale leden rekruteerden leden om aan de campagnes te werken en nodigden werknemers van de beoogde fabrieken uit voor bewustmakingscursussen voor de vakbonden. Mazda-medewerkers legden huisbezoeken af en verspreidden folders over de planten: “Wees niet bang. We zijn met drieduizend leden sterk! Kom bij ons.” Een week voor een verkiezing reed een karavaan met 150 auto’s 80 kilometer langs het huis van de fabrieksmanager op weg naar een vakbondsbijeenkomst.
De Mazda-arbeiders deden enthousiast mee om hun lagerbetaalde zusters en broeders te rekruteren, omdat zij macht hadden ervaren in hun eigen buurt. Eerder had een hervormingsgezinde partij gewonnen van ambtenaren die bij de opening van de fabriek de partner van het management waren bij het implementeren van ‘gestroomlijnde productie’. Veel Local 3000-leden waren nog nooit lid geweest van een vakbond, maar nadat ze hervormers hadden gekozen, organiseerden ze een agressieve contractcampagne en een spontaan protest tegen een oneerlijk aanwezigheidsbeleid. De vakbond was van hen en ze nodigden graag anderen uit om er deel van uit te maken.
Enthousiasme voor de vakbond is ook de sleutel tot het opbouwen van solidariteit buiten het lidmaatschap; potentiële supporters worden vooral geïnspireerd door persoonlijk contact en zien dat betrokkenen actief zijn en nog grotere offers brengen. Maar als de leden van een stakende vakbond alleen deelnemen als troepen die marsorders opvolgen, is het onwaarschijnlijk dat ze anderen zullen inspireren; hun solidariteit wordt niet besmettelijk. Enkele van de bekendste inspanningen op het gebied van arbeidssolidariteit waren afhankelijk van “wegstrijders”: achterban die hun zaak op zich namen als een fulltime baan en reisden om het woord te verspreiden over Local P-9 in Hormel, Pittston, de Staley-uitsluiting , Ravenswood, de Diamond Walnut-staking.
Als democratie bijdraagt aan de betrokkenheid van leden, waarom niet? Ambtenaren die de gelederen als troepen willen betrekken, zien leiderschap van achterban vaak als een risico. Leden kunnen vaardigheden en zelfvertrouwen opdoen; ze kunnen zelfs nog meer zeggenschap eisen. Leden die initiatief nemen, kunnen zich kandidaat stellen of op andere manieren uit de hand lopen. Ze kunnen bijvoorbeeld een banenactie over arbeidsomstandigheden organiseren in de week nadat vakbonds- en managementfunctionarissen een samenwerkingsprogramma zijn overeengekomen.
Het geval van de conciërges van SEIU Local 399 in Los Angeles is een voorbeeld van de “kraan”-benadering van mobilisatie. Toen SEIU-medewerkers deze voornamelijk Latino immigrantenschoonmakers organiseerden voor erkenning door de vakbond, voerden ze een hele reeks militante acties uit.
Conciërges pleegden burgerlijke ongehoorzaamheid om de normale gang van zaken in luxe kantoorgebouwen te verstoren en werden geslagen door de politie. Uiteindelijk wonnen ze een vakbond en een contract.
Toen bevonden ze zich in een stadsbrede SEIU-local met 25.000 leden die heel erg in de oude stijl werd gerund. Plotseling was het business-as-usual vakbondswerk. Als reactie hierop organiseerden de conciërges zich samen met gezondheidswerkers om een dissidente lei genaamd de Multiracial Alliance te organiseren voor de eerste omstreden lokale verkiezingen ooit; ze wonnen elke zetel behalve het presidentschap (dat ze niet betwistten). De oude president weigerde mee te werken, er was wat tumult – en de president van de SEIU, John Sweeney, wierp de lokale bevolking onder curatele. De rang en filers hadden de afspraak geschonden dat hun militante organisatie moest stoppen als de stafleden de kraan dichtdraaiden.
Aangezien de term ‘organisatiemodel’ zowel een top-downversie als een bottomupversie kan betekenen, zullen we die term in dit boek niet gebruiken.Als we het willen hebben over in het gezicht van de baas komen, en leden die de kans krijgen om vorm te geven of, hoe en wanneer dat te doen, zullen we het hebben over ‘democratie’ en ‘macht van de achterban’.
Onze constante nadruk op de achterban betekent niet dat we tegen sterke leiders zijn. Integendeel, democratie maakt leiders sterker – ze kijken over hun schouder, en ze hebben iemand achter hen. We beschrijven een gezonde relatie tussen leiders en de rangen, niet een manier voor de rangen om leiderschap te elimineren. Zoals we in hoofdstuk 2 bespreken, is de relatie tussen een mondig lidmaatschap en een sterk leiderschap een centraal onderdeel van vakbondsdemocratie.
Met een tik van de kraan…
Een teken van top-down mobilisatie is in de basis snel omdraaien strategie. SEIU’s Justice for Janitors-campagne in Washington, DC schakelde over van strijdbaarheid naar ‘samenwerking’ met eigenaren van gebouwen door het schrijven van één open brief. De campagnes ‘Justice for Janitors’ hebben tienduizenden schoonmakers van gebouwen in verschillende steden op de been gebracht om erkenning door de vakbonden te eisen. Een gedeeltelijk succesvolle campagne van tien jaar in Washington omvatte sit-ins en het blokkeren van bruggen. Begin 1997 besloot SEIU-president Andy Stern de kraan dicht te draaien: hij stuurde een brief naar gebouweigenaren waarin hij beloofde te stoppen met “stakingen, protestacties en soortgelijke activiteiten” in de hoop dat eigenaren druk zouden uitoefenen op de aannemers die de conciërges rechtstreeks in dienst hebben.
Voorheen werden de gebouweigenaren beschouwd als onderdeel van het managementteam dat profiteert van lage loon- en arbeidsvoorwaarden. Nu stelde de vakbond de eigenaren een partnerschap voor en zei tegen al die conciërges die hielpen bij het organiseren van protesten: “Jullie mogen nu naar huis.”
Er is niets mis met vakbonden die van strategie veranderen, en vakbondsleiders moeten in staat zijn om af en toe snelle, misschien wel drastische, tactische veranderingen door te voeren. Maar elke keer dat zo’n top-down verschuiving plaatsvindt, kost het vertrouwen van de leden in hun leiders. Als vakbondsfunctionarissen nog niet hebben bewezen dat ze waar mogelijk streven naar volledige democratische besluitvorming, of als ambtenaren een koers uitstippelen waar de meeste achterban zich tegen zouden hebben verzet als ze de kans hadden gekregen, zullen de kosten hoog zijn. In het geval van de conciërges lijkt het onwaarschijnlijk dat velen van hen in mei 1997 van gedachten veranderden over de gebouweigenaren alleen maar omdat Stern zijn brief schreef; we verwachten dat ze de volgende keer ontmoedigd zullen zijn en minder bereid zullen zijn om mee te doen.
Democratie en de nieuwe AFL-CIO
Sinds 1995 heeft de AFL-CIO grote veranderingen ondergaan op de topniveaus. De verkiezing van nieuwe, energieke leiders was een boost voor het imago van de vakbonden. Het New Voice-team van John Sweeney en duizenden lagere functionarissen, stafleden en activisten in verschillende vakbonden roepen op tot wederopbouw van de arbeidersklasse door de ongeorganiseerden te organiseren en politieke actie te laten tellen. Op veel plaatsen roepen ze leden op om mee te doen aan deze projecten. Waar het New Voice-team echter niet om vraagt, is een nieuwe, meer democratische manier om onze vakbonden te leiden.
Een beetje mobilisatie
Het strekt tot hun eer dat de nieuwe AFL-CIO-leiders de mobilisatie van leden op verschillende fronten aanmoedigen. Ze moedigen aangeslotenen aan om leden op te leiden tot vrijwillige organisatoren; ze stellen zich “straathitte”-teams voor om vakbondsoverschrijdende solidariteitsacties uit te voeren; en ze stellen een “permanente basis van ten minste 100 vakbondsactivisten in elk congresdistrict” voor om het werk van betaalde lobbyisten op Capitol Hill te vergroten.
Maar er is mobilisatie en er is mobilisatie. Zonder een grote toename van de democratie is het kraanmodel de enige manier waarop de arbeidersbeweging mensen kan mobiliseren.
Een teken van mobilisatie in kraanstijl zijn grote aantallen stafleden met hun handen aan de kraan. Zowel als president van de Service Employees International Union als bij de AFLCIO heeft Sweeney zowat elk probleem aangepakt door meer personeel aan te nemen: de 50 nieuwe AFL-CIO-directeuren van de staat plus vier nieuwe regionale directeuren en hun assistenten die in 1996 werden aangenomen. 97 is een voorbeeld.
Kant kiezen Een van de belangrijkste redenen voor mobilisatie van bovenaf is de behoefte om te bepalen waar en wanneer mobilisatie wordt gebruikt. Vaak bepleiten top-down mobilisatoren militante tactieken, tot en met burgerlijke ongehoorzaamheid, voor het organiseren van ongeorganiseerden. Maar dergelijke tactieken worden zelden aangemoedigd wanneer gevestigde vakbonden het management confronteren.
Dit komt omdat de leiders van de meeste internationale vakbonden – samen met de AFLCIO- leiding – toegewijd zijn aan samenwerking tussen arbeidsmanagement. Zoals Sweeney op de AFL-CIO-conventie van 1997 zei: “Een van onze belangrijkste doelen is om de bedrijven waarvoor we werken te helpen slagen, om met onze werkgevers samen te werken om op creatieve wijze de productiviteit en kwaliteit te verhogen en om Amerikaansebedrijven te helpen effectief te concurreren in de nieuwe wereldeconomie. en nieuwe banen en nieuwe rijkdom creëren voor onze families en onze gemeenschappen om te delen.
In dit win-winscenario profiteren vakbondsleden zonder in de winst te snijden. Het probleem is natuurlijk dat bedrijven doorgaan met het schrappen van banen, het sluiten van vakbonden en het uitbesteden van werk, zelfs als de vakbond door en door meewerkt. Ze zijn op zoek naar nog meer winst, en ze zijn niet van plan om te delen.
Als je echter een vakbondsleider bent die in samenwerking gelooft, heb je maar één criterium om te beslissen wie een slechte werkgever is, tegen wie gemobiliseerd moet worden, en een goede werkgever, die samenwerking verdient.
De werkgevers die vakbonden in hun faciliteiten toestaan, zijn de goede. We worden alleen militant tegenover werkgevers die de vakbond niet erkennen.
Dit in kaart brengen van goede werkgevers en slechte werkgevers kan behoorlijk verwarrend zijn. Bedrijven worden vaak van de ene categorie naar de andere overgeschakeld zonder merkbare verandering in de lonen en arbeidsvoorwaarden van de werknemers. Daarom vertrouwen de medewerkers en de top-down mobilisatoren er niet op dat de leden hun eigen strategie bepalen. De vraag is
Officiële controles van de Unie Overige Leden werken samen om te hanteren Stroom
Controle over andere mensen Controle over de problemen opgelegd door de buitenwereld Controle over informatie Verspreid informatie breed Houd mensen onwetend Onderwijs mensen Zet mensen tegen elkaar op Identificeer gemeenschappelijke interesses Men stijgt op ten koste van anderen Mensen stijgen door anderen op te bouwen
De betrokkenheid van leden is passief: Leden zijn actief betrokken: ze volgen orders op, ze denken mee en bepalen de richting
Wie het meeste speelgoed heeft, wint Service, niet rijkdom, wordt erkend te subtiel om aan iemand anders dan toppersoneel over te laten.
De inzet van de AFL-CIO voor samenwerking tussen arbeidsmanagement en het onderscheid tussen goede werkgever en slechte werkgever wordt geïllustreerd door de samenwerking met Kaiser Permanente, een organisatie voor gezondheidsonderhoud. Deze regeling werd in 1997 ondertekend door de federatie en de aangesloten vakbonden (SEIU, AFSCME en anderen) die Kaiser-arbeiders vertegenwoordigen.
Volgens de overeenkomst krijgt Kaiser de toezegging van de AFL-CIO om Kaiser agressief op de markt te brengen bij vakbonden als een gezondheidsplan; eind 1997 lanceerde SEIU de campagne “I Choose Union Healthcare” als onderdeel van het nakomen van deze belofte. Wat de vakbonden krijgen, is erkenning op basis van een kaartcontrole bij alle nieuw georganiseerde Kaiser-faciliteiten. Bovendien zullen vakbondsfunctionarissen zitting hebben in gezamenlijke partnerschapscomités voor niet-bindende besprekingen over toekomstige veranderingen in de activiteiten van Kaiser.
De AFL-CIO startte de samenwerking in een tijd waarin Kaiser systematisch banen schrapte, werknemers versnelde, loonsverlagingen eiste en van plan was faciliteiten te sluiten en grote operaties uit te besteden. Kaiser-werknemers hebben beschuldigd dat de kwaliteit van de zorg ernstig wordt geschaad, en federale onderzoekers hebben ernstige tekortkomingen aangehaald. Maar omdat de vakbonden AFL-CIO nu gebonden zijn om Kaiser in de markt te zetten, zullen ze hun mond moeten houden over problemen met de kwaliteit van de zorg. Ze verliezen een belangrijk wapen in hun strijd tegen deze omstandigheden: de mogelijkheid om een beroep te doen op publieke steun. Wat vakbonden winnen, is een kans om Kaiser-arbeiders te organiseren zonder weerstand van de werkgever. Kaiser voegt zich bij de ‘goede’ werkgevers.
Samenwerking is een verkeerde strategie en leidt ertoe dat vakbondsfunctionarissen afstand nemen van de leden, aangezien die functionarissen altijd gevoelig moeten zijn voor de behoeften van het management. In theorie zouden leden coöperatieve strategieën kunnen kiezen; democratie garandeert geen goede keuzes.
Maar in werkelijkheid merken de meeste vakbondsleden die aan samenwerkingsprogramma’s worden blootgesteld al snel dat de “daden meer zeggen dan woorden” van het management (dit was de slogan van de Teamsters over het teamconceptprogramma van UPS in de maanden vóór de staking van 1997). Werknemers in partnerprogramma’s merken dat de werkgever nog steeds probeert meer werk uit minder mensen te persen, en ze zijn begrijpelijkerwijs boos.
Wanneer vakbondsfunctionarissen zich inzetten voor samenwerking, moet woede van de achterban worden onderdrukt om goede relaties te behouden. Zelden zijn de rangen betrokken bij de beslissing wanneer en over welke kwesties een joint moet worden beëindigd programma. Ambtenaren die voorstander zijn van samenwerking, denken dat de leden het met weinig provocatie zouden beëindigen, en ze hebben waarschijnlijk gelijk. Daarom is het voor ambtenaren belangrijk dat ze controle houden over die beslissing.
In veel opzichten zijn de plannen van de AFL-CIO om arbeid nieuw leven in te blazen zeer ambitieus; op andere manieren zetten ze hetzelfde oude beleid voort. Maar zelfs de revitaliseringsversie van de AFL-CIO zal niet ver komen zonder democratie, zonder dat achterban zich organiseert. De enorme schaal van organiseren die nu wordt voorgesteld, kan bijvoorbeeld niet gebeuren onder controle van het personeel, alleen al vanwege de aantallen; leden moeten hun verhaal vertellen, soms op eigen initiatief. En leden zullen alleen de verhalen te vertellen hebben als we de vakbondskracht vergroten door middel vandemocratie.
Het rookgordijn rond Democratie en macht
Een van de redenen waarom leden de controle over hun vakbonden niet overnemen, is dat ze democratie niet gelijkstellen aan macht. Waarom niet? Deels omdat corrupte vakbondsleiders, en vooral bedrijven, er belang bij hebben een rookgordijn rond democratie en macht te houden. Leden worden ertoe gebracht zichzelf te zien als afhankelijk van hun gekozen functionarissen en democratie alleen te zien als een kwestie van mechaniek.
De verwarring begint met wat scholenleren en de media versterken. Ideeën over macht zijn niet wat ons op school wordt geleerd. Ons is geleerd dat democratie simpelweg het recht betekent om een vrije keuze te maken tussen twee kandidaten, zonder dat de stembus vol raakt.
Evenzo wordt gezegd dat een vakbond democratisch is als ze conventies, verkiezingen en stemmen over contracten heeft. Maar conventies fungeren meestal als stempels voor topambtenaren, er kunnen verkiezingen worden georganiseerd om de meeste leden uit te sluiten als kandidaat, en contractstemmen worden vaak gehouden zonder een waarheidsgetrouwe en grondige beschrijving van de voorwaarden.
Met andere woorden, deze formulieren en procedures garanderen geen macht van achterban in de vakbond. Conventies, verkiezingen en contractstemmingen zijn zeker noodzakelijke stappen, maar democratie hangt af van een doorlopend proces van het betrekken van de gelederen bij het kennen en worstelen met de echte problemen waarmee de vakbond wordt geconfronteerd – een proces dat niet automatisch gaat elke keer dat een lid een stembiljet krijgt. Het houden van afgevaardigdenverkiezingen waar kandidaten de grote keuzes waarmee de vakbond wordt geconfronteerd niet bespreken, is bijvoorbeeld een rookgordijn voor achterkamertjesbeslissingen over die keuzes.
Een ander rookgordijn zijn de verwarrende ideeën die ons zijn geleerd over macht dat het sterke man, individuele macht en macht over anderen betekent. School heeft ons geconditioneerd om naar de geschiedenis te kijken in termen van geweldige mensen die heldhaftige acties ondernemen. Heeft Lincoln de slaven niet bevrijd? Heeft Walter Reuther de UAW niet gebouwd? Heeft Ron Carey de UPS-staking niet gewonnen?
Ook binnen de vakbond wordt macht gezien als macht om te benoemen, macht om je vijanden te straffen, de macht van je machine. Zo wordt macht vereenzelvigd met intense persoonlijke competitie.
Misschien vanwege deze sterke identiteit tussen macht en persoonlijke concurrentie, of misschien omdat ze aan de ontvangende kant van de dictatoriale macht in de vakbond hebben gestaan, proberen sommige vakbondsleden hun leiders zo min mogelijk macht te geven. In de praktijk werkt dit meestal averechts: formele macht boven de tafel wordt vervangen door achterdeurtjes en informele macht, die minder verantwoordelijk is. Het antwoord is niet om te proberen de macht af te schaffen, maar om persoonlijke macht tegen te gaan met coöperatieve macht.
U herkent de hieronder getoonde stijl van persoonlijke, niet-coöperatieve macht aan de manier waarop bedrijven, legers en andere niet-democratische instellingen functioneren. Helaas wordt deze modus ook weerspiegeld in hoe machtige mensen handelen in niet-democratische vakbonden.
Individueel en als groep hebben we meer te winnen bij samenwerking om onze macht op te bouwen.
De kracht van samenwerking is de ware kracht van een vakbond en de kracht van de achterban binnen een vakbond. Dit is de kracht die Mars kan verkennen, een precisiebasketbalteam kan vormen of kinderen blij kan maken op een feestdag. Het is een kracht die potentieel gelijk is aan de grootste fortuinen en de meest destructieve wapens. Het is ook de kracht die de mensen die het gebruiken transformeert.
Dit soort macht brengt een andere set van persoonlijke waarden en manieren waarop mensen zichzelf organiseren met zich mee. Het is geen nieuwe ontdekking. Het is al meer dan een thema van solidariteitsvakbonden dan een eeuw. Democratie en coöperatieve macht gaan hand in hand. Tenzij veel leden dit werk doen, kan de vakbond niet slagen.
Hervorming en de werkplek
Nogmaals, het fundamentele doel van de vakbond is macht op de werkvloer. En aangezien democratie en macht zo met elkaar verweven zijn, moet democratie ook op de werkvloer geworteld zijn; dat is waar het een verschil maakt.
Succesvolle pro-democratische vakbondshervormingen zijn dus in wezen campagnes voor veranderingen op de werkvloer die de leden nodig hebben; als ambtenaren of statuten in de weg zitten, moeten ze mogelijk worden gewijzigd.
Een centraal organisatiehulpmiddel van Teamsters for a Democratic Union is bijvoorbeeld het organiseren van leden voor contracteisen. (TDU begon als Teamsters voor een fatsoenlijk contract.) TDU-activisten worden vaak bekend als de mensen die kunnen helpen met een klacht als de zakenagent deze negeert.
Wanneer hervormers problemen op de werkplek aanpakken, kunnen ambtenaren besluiten dat hun methoden effectiever zijn en een coalitie met hen zoeken. Of ambtenaren kunnen proberen hun eigen posities te beschermen ten koste van het winnen van verbeteringen van het bedrijf, waardoor hun eigen prioriteiten aan het licht komen. In ieder geval zullen maar weinig leden werken aan het veranderen van statuten of het kiezen van nieuwe leiders, tenzij ze ervan overtuigd zijn dat dit de manier zal verbeteren waarop de vakbond hun problemen op het werk aanpakt.
Dus of we het nu hebben over de gekozen leiders van een lokale staat die overwegen hoe ze een stewards-systeem kunnen laten werken, of over een paar collega’s aan een keukentafel die plannen hoe ze een steward kunnen vervangen, hun succes of falen bij het opbouwen van democratie zal worden gemeten in kracht op het werk.
Notities
Steven Greenhouse, “Rechter beveelt nieuwe vakbondsstemming”, New York Times, 16 december 1997; Steven Greenhouse, “Union Big Triumphs in Referendum over own Salary”, New York Times, 6 februari 1998; en Michael Hirsch, “Dissident Building Service Workers Win Supervision of By-Laws Vote”, Labor Notes, februari 1998, p. 5.
Dirk Johnson, “Hoffa on the March Again in Quest for Teamsters’ Presidency,” New York Times, 4 september 1997.
Wij gebruiken cookies om onze site en onze service te optimaliseren.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een website of over verschillende websites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
